1. Liderar desde el futuro emergente

La ventaja estratégica no está solo en explotar el pasado, sino en conectar con posibilidades reales que aún no existen y que requieren atención del líder para hacerse visibles. Scharmer, propone salir a los “bordes del sistema” para observar patrones, conversar con diversos actores y formar nuevas relaciones que abran alternativas de negocio.

Ese trayecto es doble: externo (inmersión en campo con otros sectores) e interno (afinar la calidad de atención del líder). Para ejecutivos C-Level, esto se traduce en tres movimientos: (1) dedicar tiempo directivo a prospección en terreno —clientes extremos, no clientes, reguladores—; (2) mapear “posibilidades emergentes” con hipótesis explícitas de valor y riesgos; (3) patrocinar prototipos rápidos que validen aprendizaje en semanas, no trimestres. El criterio de éxito no es el plan perfecto, sino la capacidad de preguntar mejor y reconfigurar estrategia con evidencia viva, ampliando el margen de maniobra de la organización.

El llamado para el C-Level es diseñar tiempo institucionalizado para explorar futuros emergentes y convertirlos en aprendizajes estratégicos que fortalezcan resiliencia y ventaja competitiva.

2) Tres instrumentos: mente, corazón y voluntad

Otto Scharmer resume la maestría directiva en “open mind, open heart, open will”: cultivar escucha humilde, empatía radical y coraje para soltar lo que ya no sirve y dejar venir lo nuevo. Los tres enemigos internos que bloquean esa maestría —juicio, cinismo y miedo— erosionan la calidad de decisión y el clima organizacional.

Para convertir esto en capacidad ejecutiva: instituye rituales de preguntas (¿qué no sabemos?), espacios de empatía con stakeholders (rotaciones breves en front-line, diálogos con comunidades afectadas) y decisiones de descarte trimestrales (qué procesos, productos o métricas dejar ir). La junta y el C-suite (altos ejecutivos) deben patrocinar micro-experimentos que traduzcan intuiciones en aprendizaje accionable, con métricas de hipótesis validadas, no solo de ROI. El resultado es una organización con menos fricción cognitiva, más colaboración interfuncional y una toma de decisiones que integra datos, propósito y sensibilidad sistémica en cada paso de la estrategia.

Para el C-Level, esto implica institucionalizar prácticas de escucha y descarte que eleven la calidad de decisión y fomenten innovación regenerativa en todos los niveles.

3. Conversaciones, gobernanza y propósito: la base de la regeneración

Para que la regeneración trascienda el check-list ASG, Scharmer enfatiza en la calidad de conversación y de escucha, conciencia del líder, intención/propósito y gobernanza que incorpore voces usualmente no escuchadas.

Hacer explícito cómo el negocio contribuye al bien común —y reportarlo (p.ej., ASG)— facilita alianzas público-privadas y multiactor para resolver desafíos complejos. Esto pide rediseñar foros ejecutivos: consejos con sillas rotativas para stakeholders críticos, protocolos de listening antes de decidir, y una agenda de prototipado continuo que cierre la brecha entre campo y sala de juntas.

El propósito deja de ser storytelling y se vuelve criterio operativo: guía inversiones, define umbrales de riesgo y orienta la innovación. La gobernanza, a su vez, asegura aprendizaje por diseño —mecanismos que conviertan experiencias en nueva política y portafolio de proyectos estratégicos.

El llamado para el C-Level es transformar la gobernanza corporativa en un sistema vivo que incorpore múltiples voces y convierta propósito en criterio real de inversión y crecimiento.

Pódcast Innovación Bancolombia

Combatir el greenwashing no es solo ética comunicacional: es regeneración sostenible en acción. Cuando un líder C-Level elige la verdad sobre la apariencia, activa confianza, transforma cultura y honra el futuro. La sostenibilidad real no se maquilla, se encarna. Escucha este episodio del pódcast Innovación Bancolombia y descubre por qué el coraje, la coherencia y el liderazgo responsable son vitales para regenerar el planeta.