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The New York Times

3 formas de mejorar las proyecciones de ventas cuando el futuro no es claro

Harvard Business School Publishing Corp.15-10-2020

Por Lisa Earle McLeod y Elizabeth Lotardo

¿Cómo mejorar la proyección de ventas en épocas de crisis?
Lisa Earle McLeod es una estratega de ventas y conferencista profesional. Elizabeth Lotardo es investigadora y consultora.

Cuando la presión de alcanzar los objetivos es elevada – como sucede durante la pandemia — los equipos de ventas pueden volverse más susceptibles al pensamiento fantasioso, ocasionando que los cálculos respecto a los clientes en proceso se vuelvan claramente menos confiables. Además, el no cumplir los objetivos esperados crea una devastadora avalancha en la organización, disminuyendo el ánimo de los empleados, erosionando la reputación en el mercado y reduciendo el desempeño financiero en general.

Recurriendo a nuestra década de trabajo como consultoras con líderes de ventas de más de 100 compañías de primer nivel, hemos identificado tres cosas que los líderes pueden hacer para incrementar la exactitud de sus pronósticos durante tiempos inciertos:

1. INCREMENTAR EL DETALLE DE SU ANÁLISIS: Dirija a sus vendedores y gerentes de ventas hacia publicaciones e investigaciones que analicen las industrias de sus consumidores. Pedirle a su equipo que evalúe el entorno empresarial de los consumidores brinda una doble ventaja: Su equipo mejora su visión empresarial, lo que los convierte en mejores vendedores. Los miembros del equipo también serán capaces de mejorar la exactitud de sus pronósticos, porque cuando entiende mejor el panorama económico de sus clientes, sabe qué negocios probablemente se cancelarán y cuáles no.

2. APROVECHAR A SUS EJECUTIVOS DE ALTO NIVEL: Normalmente puede ser difícil lograr que sus ejecutivos de alto nivel se involucren en los acuerdos, pero estos tiempos permiten nuevas posibilidades. Aliente a sus ejecutivos a hacer preguntas acerca de la estrategia empresarial del cliente. Cuando los altos ejecutivos de un banco comercial, que es cliente nuestro, comenzaron a reunirse con sus clientes, creamos un encuadre para ayudarlos a guiar las conversaciones, incluyendo preguntas como:

  • — ¿Qué está sucediendo en el entorno del consumidor?
  • — ¿Cuáles son sus metas clave?
  • — ¿Cuáles son sus mayores desafíos?
  • — ¿Cómo se ve el éxito para este consumidor y cómo se ve la falta de éxito?

Este encuadre mantiene la conversación enfocada en el consumidor. Después de la reunión, haga que sus altos ejecutivos compartan con el equipo de ventas lo que aprendieron. Así podrán evaluar de mejor forma qué tan viable podría ser una oportunidad.

3. EVALUAR HONESTAMENTE LA URGENCIA DE LOS CONSUMIDORES: Siempre es mejor hacerle preguntas honestas al equipo de ventas acerca de qué tanto los consumidores necesitan o quieren su producto o servicio. Ordene que los miembros de su equipo de ventas se hagan estas preguntas antes de que traten de cerrar un trato:

  • — ¿Cuál es el retorno sobre esta inversión para el consumidor?
  • — ¿Qué tan fácil es que los consumidores cambien de proveedor o producto?
  • — ¿Cuáles son las potenciales desventajas de este trato para el consumidor?
  • — ¿Cuáles son las implicaciones de hacer esto ahora, a comparación de esperar seis meses?
  • — ¿Qué recursos necesitará para implementarlo?
  • — ¿Qué otras prioridades podrían perseguir en lugar de esta?
  • — ¿Cómo cambiará este consumidor como resultado de hacer negocios con nosotros?


La última pregunta activa un interruptor en los vendedores. En lugar de pensar acerca de lo mucho que quieren lograr el trato, lo observan desde la perspectiva del consumidor, lo que ayuda a restringir las expectativas poco realistas. Si no puede articular claramente cómo la vida y el negocio de su consumidor mejorarán gracias a la venta, el trato está en riesgo.

Los buenos equipos de ventas son optimistas por naturaleza, y usted quiere mantenerlos así. También quiere garantizar que su pronóstico esté basado en hechos – y con estas estrategias puede hacerlo.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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