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The New York Times

La empresa minorista tradicional en la era del COVID, y Amazon

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company05-10-2021

Tiempo de lectura: 9 minutos

Por David Gelles

Tiendas Kohl’s frente a la pandemia y Amazon

Las empresas minoristas tradicionales se han visto diezmadas en los últimos años. Primero llegó Amazon; luego vino la pandemia.

No obstante, aun cuando están desapareciendo los centros comerciales gigantes y muchos escaparates permanecen cerrados, los establecimientos de grandes dimensiones, como los hipermercados, los grandes almacenes y las tiendas especializadas de gran superficie, que son tiendas ancla en las plazas comerciales ubicadas en la periferia de los suburbios, están viviendo una especie de renacimiento. Empresas como Best Buy, Dick’s Sporting Goods y Home Depot han logrado mantenerse a flote, y ahora incluso prosperan. En esta lista se puede incluir Kohl’s, aunque parezca improbable.

Esta cadena minorista, que vende ropa, electrodomésticos, artículos deportivos y más, ha sobrevivido contra todo pronóstico. Sin embrago, no queda muy claro a qué categoría pertenece Kohl’s. Es más pequeña que una tienda departamental, pero ofrece muchos de los mismos productos. Sus tiendas suelen ubicarse cerca de sucursales de Walmart, pero venden marcas más establecidas.

Desde que asumió la dirección ejecutiva de Kohl’s en 2018, Michelle Gass ha estado trabajando para definir la identidad propia de la empresa. Empezó a trabajar ahí hace ocho años después de pasar más de una década en Starbucks.

Una de sus iniciativas —además de mantener las tiendas abiertas durante la pandemia— fue concretar una serie de alianzas con otras empresas.

La más extraordinaria fue un acuerdo con Amazon en 2019 que permite a los clientes devolver productos de Amazon en sucursales de Kohl’s. Según Gass, una vez ahí, es probable que compren algunas cosas.

Otro de sus nuevos socios es Sephora, el minorista de cosméticos, que está instalando minitiendas dentro de las sucursales de Kohl’s. El resultado es algo parecido a una tienda departamental.

Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad.

P: ¿Qué aspectos de su infancia influyen en su trabajo como directora ejecutiva actualmente?

  • R: Yo nací y crecí en un pequeño pueblo de Maine, y me crie dentro de una familia y una comunidad de clase trabajadora. Fui una de las primeras de mi familia en estudiar una carrera universitaria de cuatro años. Eso me motivó a hacer más, a lograr más, desde que era muy joven. Trabajé durante todos mis años de bachillerato y universidad. En mi primer empleo empacaba bolsas de supermercado. Fui mesera e incluso trabajé en una fábrica. Me gusta esforzarme, y realmente aprecio a las personas que también se esfuerzan.

    Me gradué como ingeniera química. A veces la gente me pregunta: “¿Cómo estudiaste ingeniería, sobre todo siendo mujer?”. Y, para ser honesta, yo era muy pragmática, y sabía que podría conseguir un buen trabajo con esa carrera. Nadie en mi familia estudió eso, pero investigué bastante al respecto y me dio la impresión de que me iba a abrir muchas puertas. Y en realidad así fue.

 

P: ¿Qué aprendió de trabajar con Howard Schultz en Starbucks?

  • R: Tres cosas. Una es la importancia de la cultura; ahí se construyó una cultura sumamente sólida con el tiempo. Lo segundo es que no solo se trata de lo que vendas, sino de la importancia de la conexión humana, la conexión emocional con la vida del consumidor, la afinidad por la marca. Y luego lo tercero, y una de mis grandes pasiones, es el poder de la innovación.   

 

P: Starbucks tiene una propuesta de marca muy clara. ¿Cómo define usted la posición de Kohl’s en el ecosistema del consumidor?

  • R: Kohl’s tuvo un modelo exitoso durante mucho tiempo, una especie de marca híbrida de tienda departamental, pero con la conveniencia de un centro comercial de masas. Sin embargo, con el tiempo esto se difuminó. Así que ahora el reto y la oportunidad es: “¿Qué espacio podemos ocupar para diferenciarnos?”. Parte de esto era convertirnos en un minorista relevante con una oferta omnicanal. Y creo que sí se logró ese objetivo. Pero desde una perspectiva de marca y producto, ¿cómo vamos a ser más relevantes? ¿Cómo hacemos que nuestra marca represente algo?  

 

P: Las tiendas departamentales han tenido dificultades en los últimos años. Entonces, ¿cómo logró salir adelante cuando empresas como J.C. Penney y Macy’s han batallado tanto?

  • R: Nosotros estamos muy alejados de lo que es una tienda departamental tradicional. Somos pequeños, somos muy prácticos y eso nos permite hacer cosas como la compra en línea, la recolección de productos en la tienda o en la entrada. Pero lo más importante es que nos percibimos como un concepto de especialidad en el que Kohl’s es el curador y el editor que te trae todos los productos y las marcas que necesitas para llevar un estilo de vida más activo y casual.

 

P: ¿Su negocio está dirigido a los consumidores de altos ingresos o a los de bajos ingresos? ¿Cuál es su público objetivo?

  • R: Tenemos a todo Estados Unidos. Atendemos a una base muy amplia de clientes, en realidad servimos a todos los sectores demográficos. Nuestra estrategia es el estilo de vida activo y casual, y vender el tipo de productos que se volvieron más populares durante la pandemia. La gente quiere verse bien. Quiere sentirse cómoda. Sus atuendos para el trabajo serán muy diferentes cuando salgamos de esto en comparación con lo que usaban antes.

 

P: Muchos pensarían que un comercio minorista tradicional tendría que estar loco para trabajar con Amazon. ¿Qué lógica hubo detrás de esa alianza?

  • R: Cuando das un paso atrás y observas el proceso de las devoluciones de mercancía, el procedimiento tradicional puede ser muy molesto, sobre todo con las devoluciones de compras en línea. Buscar la caja, la cinta adhesiva, pegar el recibo y todo eso. Nosotros nos encargamos de eso. Para Amazon, este acuerdo resuelve un punto de fricción, y nosotros podemos utilizar nuestro apetito y recibir más tráfico de clientes. Sin duda fue una decisión inusual cuando lo anunciamos, pero creo que ha funcionado bastante bien.  

 

P: ¿Qué cambios que continuarán durante meses o incluso años ha provocado la pandemia en el sector minorista?

  • R: En momentos de crisis se deben tomar decisiones con mucha velocidad. Sin duda debíamos priorizar la seguridad de nuestros empleados y nuestros clientes. Cuando resolvimos ese asunto, aprovechamos la oportunidad para revisar nuestra estrategia y decir: “¿Cómo podemos crecer y ser más audaces?”. Eso nos permitió abrir un diálogo con Sephora.

 

P: Cuando habla del aumento de rentabilidad, ¿cuánto de eso llega a manos de los empleados y el personal que trabaja en las tiendas?  

  • R: Tuvimos que tomar decisiones muy difíciles en ese aspecto, en cuanto a los despidos, y cuando abrimos nuestras puertas e invitamos a regresar a nuestros empleados. Es un mercado laboral muy limitado. En definitiva, estamos esforzándonos para seguir siendo competitivos en todos los mercados. Así que ofrecemos bonos al personal que trabaja por hora. De este modo, me parece que estamos haciendo bastante para asegurarnos de crear un buen ambiente para nuestra gente.  

 

P: ¿Qué están haciendo para atraer a los empleados que requieren en este momento? ¿Qué están solicitando ellos y, honestamente, qué están recibiendo ahora que no recibían antes?

  • R: Más del 75 por ciento de esa fuerza laboral trabaja medio tiempo, y a nuestro personal le gusta esa flexibilidad. Les gusta esa cultura.  

 

P: ¿Los empleados de verdad prefieren trabajar medio tiempo? Si les ofrecieran un puesto de tiempo completo, ¿de verdad cree que lo rechazarían?

  • R: Creo que es difícil responder esa pregunta. Lo que más escucho de las personas es que les gusta esta noción de la flexibilidad. Y yo creo firmemente que les ofrecemos muchas oportunidades.

 

P: Usted ha mencionado antes que es una líder de servicio. ¿Cómo encuentra un equilibrio entre ese imperativo de cuidar a sus empleados y el compromiso de satisfacer a sus accionistas?

  • R: Como directora ejecutiva, al frente del negocio, tengo que ver por muchas partes interesadas, y sin duda nuestros inversionistas son parte de esa ecuación. Una de mis responsabilidades es garantizar que tengamos un negocio sostenible, que pueda dar empleo a muchas personas y también cumplir con las expectativas de las partes interesadas y de la comunidad en general. En cuanto a nuestros empleados, las personas trabajan en Kohl’s por muchos motivos que van más allá de su salario. Esa es una cuestión importante, sin lugar a dudas, pero también se sienten orgullosos de tener un gran trabajo y ser parte de una empresa con la que les gusta que se les relacione.


        
Shopping and Retail

  • Executives and Management (Theory)
  • Shopping Centers and Malls
  • Kohl's Corporation
  • Sephora
  • Amazon.com Inc
  • Gass, Michelle

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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