Skip to main content
ico

The New York Times

‘Nuestro menú es muy darwiniano’. Dirigir McDonald’s en 2021

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company17-09-2021

Tiempo de lectura: 15 minutos

Por David Gelles

Entrevista a Director ejecutivo de McDonald’s Chris Kempczinski

Como director ejecutivo de McDonald’s, Chris Kempczinski ocupa uno de los puestos más poderosos del mundo corporativo. Hay más de 39.000 restaurantes McDonald’s en 120 países con alrededor de 2 millones de empleados. Los pequeños cambios en McDonald’s tienen inmensos efectos dominó que afectan las cadenas de suministro, los salarios y el comportamiento de los consumidores en todo el mundo.

No obstante, en muchas de las áreas en las que McDonald’s tiene un poder enorme, Kempczinski procede con cautela.

En una entrevista reciente en la que se le preguntó sobre el menú de McDonald’s, tristemente célebre por ser poco saludable, Kempczinski mencionó que él solo se dedica a darle a la gente lo que quiere, en vez de decirle a la gente qué comer. “No me toca tomar esas decisiones”, respondió.

Aunque McDonald’s fue una de las muchas corporaciones que el verano pasado expresaron su solidaridad con el movimiento Black Lives Matter, hay franquiciados y ejecutivos de medios de la comunidad negra que la están acusando de discriminación sistémica.

Cuando se le preguntó sobre el silencio de la empresa en el tema del derecho al voto, Kempczinski explicó que no era un asunto central para la empresa. “Decidimos no intervenir”, comentó.

Además, aunque hace poco McDonald’s aumentó el salario mínimo en los restaurantes que posee la empresa, Kempczinski explica que él no controla los sueldos de la inmensa mayoría de los restaurantes, que son propiedad de los franquiciatarios.

“Siempre termina por ser un acto de equilibrismo”, señaló. “¿Cómo se puede satisfacer a muchos electores distintos de tal manera que al final mejore la marca?”.

Kempczinski se quedó con el cargo de director ejecutivo que tenía Steve Easterbrook, quien fue despedido tras haber tenido una relación sexual consensuada con una empleada de McDonald’s. Aunque Easterbrook violó las políticas de la empresa, el consejo de todas maneras le dio un paquete de cesantía de 44 millones de dólares. Luego salieron a la superficie más acusaciones en contra de Easterbrook y la empresa lo demandó en un intento por recuperar la compensación.

La empresa manejó de tal modo el escándalo que, en la reunión anual de McDonald’s celebrada en mayo, algunos accionistas con participaciones importantes votaron en contra de reelegir a algunos consejeros.

En medio de todo esto, Kempczinski tuvo que enfrentarse a la pandemia. Con tantos restaurantes que brindan servicio para llevar desde el auto, McDonald’s estuvo bien preparado para la era del distanciamiento social. Las ventas prosperaron durante el último año y medio, y la empresa logró evitar una cantidad significativa de despidos.

Ahora, Kempczinski, quien asegura que come en McDonald’s cinco días a la semana, está intentando preparar a su empresa para un mundo en el que los salarios están al alza, el comportamiento de los consumidores está cambiando y las expectativas en torno a las conductas que deben tener las empresas están evolucionando todo el tiempo.

Esta entrevista se condensó y editó con fines de claridad.

P: En su tiempo en Pepsi trabajó con bebidas no carbonatadas, parte de la iniciativa de esa empresa para tener productos más saludables. ¿Cree que se llevará a cabo una evolución similar en McDonald’s?

  • R: Estamos en el negocio de satisfacer las necesidades de los clientes. En Pepsi, intentábamos ir a escuelas y parques a poner solo máquinas expendedoras con productos saludables: agua o jugo. Y descubrimos que no vendíamos tanto como cuando vendíamos refrescos carbonatados.

    Se podría argumentar: “¿Sabes qué? Deberíamos hacer justamente eso porque es lo correcto, entre comillas”. Bien, el efecto colateral fue que los distritos escolares de hecho se llevan una tajada significativa de las ventas de las máquinas expendedoras. Por lo tanto, los distritos escolares nos dijeron: “Cada vez obtenemos menos financiamiento de su parte porque hicieron un cambio en las máquinas expendedoras y no estoy vendiendo tanto como antes”.

    En este momento, mi visión del trabajo es la siguiente: darle al cliente lo que quiera comprar. Si quiere comprar alimentos vegetales en cantidad suficiente, podría hacer todo mi menú basado en una dieta vegetal. Si quiere comprar hamburguesas, le vendemos hamburguesas.

 

P: ¿Cómo era su relación con Steve antes de que todo eso sucediera y cómo es ahora?

  • R: Steve me trajo a la empresa, así que ciertamente le tengo agradecimiento. Además, yo aposté por la visión que Steve esbozó, con la cual a la postre demostró que estaba en lo correcto. Había llegado el momento de un cambio radical. McDonald’s era una gran empresa que simplemente no se había desempeñado tan bien como debía.

    La forma en que se dio todo sin duda fue desconcertante, decepcionante y terrible en varios aspectos. No se espera eso del líder de una organización ni de la cultura de la empresa, por supuesto. Por lo tanto, hubo esa desconexión. Pero también tenía otra perspectiva, pues conozco a su familia, conozco a sus hijos. No sería humano dejar de pensar en ellos también en medio de todo esto.

 

P: ¿Quedó satisfecho con la forma en que el consejo manejó la situación?

  • R: Estuve presente cuando el consejo tuvo esas deliberaciones. Estaban completamente conscientes de que esa decisión iba a atraer mucho escrutinio. Pero tampoco hubo dudas de que se debía hacer algo. Se llegó a esta conclusión: “Ahora que sabemos esto, no hay alternativa. Debemos seguir este camino y sabemos que nos van a criticar por tomarlo”. Creo que lo manejaron de la mejor manera posible.

 

P: ¿Cómo cree que la pandemia cambie de manera duradera la operación del negocio?

  • R: Tuvimos que cambiar por completo a las compras desde el auto, las entregas a domicilio y los pedidos para recoger en la acera, y creo que eso se mantendrá como parte del negocio. Ahora la aplicación tendrá que ser el centro de la relación con el cliente. En el pasado, todo giraba en torno a las fiestas de cumpleaños en el restaurante. Bien, si la aplicación ahora es el centro de la experiencia, ¿cómo generamos diversión, emoción e interés mediante esta herramienta?

    Construimos alrededor de mil restaurantes al año. ¿El comedor debe ser tan grande como antes? Probablemente no. ¿Deberíamos tener una zona de recolección distinta para los repartidores y para los clientes tradicionales? Tal vez sea una buena idea. ¿Deberíamos tener un área especial donde los clientes fieles reciban un tipo de servicio diferente? Vale la pena considerarlo.

 

P: Muchos de esos costos están recayendo en los franquiciados, quienes tal vez sienten que no pueden costearlos. ¿Cómo cree que se resolverá esa tensión?

  • R: Nuestros franquiciatarios en Estados Unidos nunca habían estado en una mejor posición económica que ahora: en 2021, el franquiciado promedio en Estados Unidos tendrá un flujo de caja récord. Han tenido tres años consecutivos de récords en sus flujos de caja. Así que nuestros franquiciatarios sin duda tienen la capacidad para hacer esas inversiones.

    A nuestros franquiciados les motiva ganar más dinero. Si hay una inversión que les ayude a ganar más dinero, la van a realizar.

 

P: Subió el salario mínimo en los restaurantes que posee la empresa. ¿Por qué cree que las franquicias no se han comprometido a una medida similar?

  • R: Nos comprometimos a subir un 10 por ciento todos los sueldos de los empleados en los restaurantes de nuestra empresa para alcanzar 15 dólares por hora. Tenemos que ser pioneros.

    Si eres un franquiciado que cree que la gente que trabaja en tu restaurante es un costo y quieres minimizar ese costo, te queremos demostrar que invertir en salarios más altos puede hacer que tu negocio crezca, porque tendrás una mayor satisfacción de los clientes y de hecho ganarás más dinero. Es un cambio de mentalidad.

    Sí tenemos franquiciatarios que están haciendo lo correcto. Pero hay un grupo de franquiciados que se sigue enfocando mucho en el aspecto del costo y no consideran que invertir en la gente realmente puede hacer crecer su flujo de caja con el tiempo.

 

P: Me viene a la mente lo que dijo respecto a cómo los franquiciatarios han disfrutado récords de utilidades. Y, a pesar de eso, muchos empleados de McDonald’s cumplen los requisitos para obtener cupones de alimentos. Algo no cuadra ahí. ¿Hablará con los franquiciados sobre ese asunto?

  • R: Nuestra gente merece un buen sueldo. La pregunta es: ¿cuál es el salario mínimo? ¿Hay un salario mínimo? ¿El salario mínimo depende de dónde vivas? Estas son preguntas complicadas e importantes.

    ¿Quieres que eso se legisle? ¿Quieres que el mercado lo establezca? En este momento, en Estados Unidos, la decisión ha sido que, en esencia, el mercado se encargue de eso. Pero hay legislaciones a nivel estatal. Veintiocho estados han tomado alguna medida para llegar a los 15 dólares la hora y no nos estamos oponiendo a eso en ninguna parte.

 

P: ¿El compromiso de la empresa con las recompras y los dividendos dificulta más la inversión en sus empleados?

R: No creo que una opción tenga que excluir a la otra. El mundo está evolucionando. En los años ochenta, todo giraba alrededor de Milton Friedman: los accionistas eran la única responsabilidad de una corporación. Compara esa conversación con lo que tenemos en la actualidad. La conversación se centra más en las partes interesadas. Analizamos el panorama desde la perspectiva de las partes interesadas: los franquiciados, el personal del restaurante, los empleados de la empresa y los accionistas. Siempre termina por ser un acto de equilibrismo. Si no nos ven como una empresa que está haciendo bien las cosas, al final, eso afecta nuestra marca y nuestros negocios.

 

P: Más allá de dar declaraciones, ¿qué está haciendo para involucrar de verdad a la comunidad negra y compartir con ella parte de la riqueza de la que hemos hablado?

  • R: McDonald’s tiene una larga historia de restaurantes con franquiciatarios en comunidades negras. Y tenemos un grupo bastante diverso de proveedores. Así que, por un lado, hay muchos elementos en nuestra historia que nos harían decir: “Deberíamos sentirnos muy bien con nuestra labor”.

    A lo largo del año pasado, aprendí que, aunque hay muchas cosas que nos enorgullecen, hay muchos aspectos en los que nos estamos quedando cortos. Hicimos un foro abierto con empleados justo después del incidente —homicidio— de George Floyd y los empleados hablaron sobre temas como que todavía no se sentían totalmente cómodos siendo ellos mismos en el trabajo o las formas en que la empresa no trataba con la sensibilidad apropiada sus problemas. Por ejemplo: “No se podía llegar en transporte público al lugar donde se organizó el evento de la empresa y no me sentí incluido porque, al no tener auto, no pude participar”.

    Entonces, escuché todas estas cosas que me abrieron los ojos. Tal vez no debería sentirme tan confiado u orgulloso de nuestra historia, ya que todavía podemos mejorar muchísimo.

 

P: ¿Cuál es la postura de la empresa en el tema del derecho al voto?

  • R: No hemos hecho ninguna declaración sobre el tema. He escuchado a la gente de ambos bandos.

    Se nos pide una opinión sobre cada uno de los asuntos que están ocurriendo en la actualidad desde un punto de vista social: temas de desigualdad, educación, opioides, etcétera. Algo que he tenido que analizar es cuándo alzar la voz sobre un tema y cuándo no. Para nosotros ha sido así: ¿es un tema que afecta directamente a nuestra industria —algo sobre lo que evidentemente vamos a comentar— o afecta específicamente los pilares de lo que hemos dicho que nos importa? Así que hemos hablado sobre los empleos y las oportunidades. Hemos hablado sobre ayudar a las comunidades en crisis, sobre el planeta y sobre apoyar a los agricultores y ganaderos locales. Esas son las áreas que hemos determinado que son específicas de nuestro negocio y en las que debemos participar. Si es algo externo a eso, entonces debe haber una muy buena razón para que digamos algo que pueda ser parte de la solución. Y en el caso del derecho al voto, no nos incumbe. No tiene relación con alguna de nuestras plataformas de liderazgo. Y no consideramos que nuestra voz vaya a ser particularmente útil para solucionar el problema.

 

P: Cuando se piensa en McDonald’s, a mucha gente la imagen que le viene a la mente es de comida rápida poco saludable. Sin rodeos, ¿por qué McDonald’s no sirve comida más saludable?

  • R: Nuestro menú es muy darwiniano. Ponemos en el menú lo que nuestros clientes quieren comprar. Sí tenemos opciones más saludables en el menú. Y tenemos opciones más apetitosas en el menú. A final de cuentas, le dejamos la decisión al cliente.

    Creo firmemente que necesitamos ser totalmente transparentes sobre la información nutrimental. Y sí intentamos hacer cosas para promover opciones más saludables; por ejemplo, en particular con respecto a la mercadotecnia para niños. Desde un punto de vista un poco relacionado con la economía conductual, intentamos alentar al cliente a elegir mejores opciones para la salud. Pero, a final de cuentas, dejamos que decida el cliente.

    Un área en la que estamos invirtiendo es la dieta vegetal. En la actualidad, los alimentos a base de vegetales son productos más costosos que los que se preparan con proteínas convencionales: pollo, carne de res, etcétera. Nos hemos enfocado en garantizar que haya una paridad de precios en todas esas cosas. No queremos que alguien elija una hamburguesa de res en vez de una vegetal debido al precio.

    Tengo muchos amigos que me dirán: “Pues te estás tardando. Solo cambia el menú de mañana y déjale solo esas opciones a la gente. Así vas a lograrlo”. Bien, en realidad esto no obligará a la gente a tomar la decisión correcta.

    Simplemente la llevará a otro lado. Simplemente no irán a tu restaurante. Se irán a otra parte. Todo esto también se debe hacer al ritmo en que el cliente acepte ser guiado. Como consumidores no estamos condicionados a que solo nos brinden opciones radicales y nos digan: “Bien, ahora estas son tus opciones. Tómalas o déjalas”. Vivimos en un mundo de opciones infinitas.

 

P: ¿Qué tipo de empleos cree que serán eliminados gradualmente y remplazados por la automatización? ¿Irá más allá de la toma de pedidos y también afectará a otros puestos no relacionados con la atención directa al cliente?

  • R: En este momento se pueden automatizar muchos procesos en la cocina. Técnicamente, es posible. El reto es el siguiente: ¿puedes automatizarlo de tal manera que sea económicamente viable para un franquiciado? Es muy caro fabricar algunos de estos equipos. Mucho más caro que cualquier tipo de ahorro que podrías obtener desde el punto de vista de la mano de obra. Así que en realidad no creo que en cinco años se automatice una gran cantidad de las operaciones en nuestros restaurantes.

    Un área en la que estamos invirtiendo porque creemos que tiene potencial es el reconocimiento de voz en los pedidos para llevar desde el auto; podría haber un sistema tipo Alexa que te tome la orden. Pero no creo que al final de esta década entres a un restaurante McDonald’s que se maneje principalmente por medio de la automatización. Las personas seguirán siendo una parte muy importante de nuestras operaciones en los restaurantes.

 

        
 McDonald's Corporation

  • Easterbrook, Stephen J (1967- )
  • Corporate Social Responsibility
  • Fast Food Industry
  • Franchises
  • Labor and Jobs
  • Wages and Salaries
  • Executives and Management (Theory)
  • Restaurants
  • Content Type: Personal Profile

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

¿Te pareció útil este contenido?

Continúe leyendo

15-09-2021/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company

Todo lo que debes saber sobre las operaciones bancarias con criptomonedas y las finanzas descentralizadas

Descubre en este abecé de los criptonegocios qué servicios se ofrecen hoy día, quiénes participan en ellos, qué diferencias hay con los servicios bancarios, qué son las monedas digitales emitidas por lo bancos centrales, cómo funcionan las DeFi y mucho más.

14-09-2021/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.

Cómo construir confianza en el trabajo

Experimentar inseguridad en el trabajo es algo que sucede a muchas personas, incluso cuando tienen mucho por aportar. Esto suele suceder especialmente a las mujeres cuando inician sus carreras. Conoce aquí algunos consejos para que la falta de confianza no se convierta en una desventaja; Ann Howell, instructora de liderazgo, comparte su enfoque de dos pasos para mejorar en este aspecto.

10-09-2021/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company

Su experiencia como ayudante de camarero a los 13 años preparó a Darren Walker para dirigir la Fundación Ford

Darren Walker -líder de un gigante filantrópico de 13.000 millones de dólares- pese a su éxito, dice que no ha perdido de vista su misión y afirma estar enfocado en mejorar la vida de las personas que, en sus palabras, son “invisibles en nuestra sociedad”; personas como el niño que él fue alguna vez. Conoce esta entrevista donde cuenta sus experiencias y reflexiona sobre su labor.

Suscríbase a nuestro boletín
Capital Inteligente

  • Para conocer
    el acontecer económico.
  • Para tomar mejores
    decisiones de inversión.
  • Para compartir
    información de valor.

Lo más reciente

Compartir

Enlace para Linkedin

¿No es lo que buscaba? conozca otros artículos de interés.

Complementary Content
${loading}