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The New York Times

¿Hemos llevado la agilidad demasiado lejos?

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.27-05-2021

Tiempo de lectura: 4:30 minutos

Por Colin Bryar y Bill Carr

Working backwards: Modelo de trabajo de Amazon

Colin Bryar and Bill Carr are executive advisers and co-authors of "Working Backwards: Insights, Stories and Secrets From Inside Amazon."

La idea del pensamiento o la innovación "ágil" se ha extendido mucho más allá de sus raíces de desarrollo de productos y la manufactura. La agilidad es un proceso poderoso para el desarrollo de productos, pero muchas organizaciones lo están llevando demasiado lejos y lo utilizan para evitar una cuidadosa planificación y preparación. Obtendrán mejores resultados si lo combinan con un enfoque diferente que aprendimos trabajando como ejecutivos en Amazon. "Trabajar hacia atrás" puede compensar las deficiencias de la agilidad en las cruciales etapas iniciales.

Mientras que el proceso ágil suele implicar una serie de sprints de dos semanas para probar un producto, el enfoque de trabajo hacia atrás se basa en la planificación. Surgió en 2004: Las estrategias de comercio electrónico de Amazon habían tenido éxito y la empresa buscaba agresivamente nuevas oportunidades con un gran mercado potencial. ¿Dónde debería buscar?

En lugar de lanzarse a desarrollar un producto plausible (lo que podría fomentar una mentalidad ágil), la empresa predicaba ir despacio para ir rápido. El CEO Jeff Bezos se autodenominaba "jefe de ralentización" y se involucraba cuando pensaba que los equipos pasaban rápidamente a la codificación sin definir claramente el problema del cliente y una solución de producto elegante.

El proceso de trabajo hacia atrás requiere una visión totalmente realizada de un producto propuesto, encarnada en un comunicado de prensa enfocado en el lanzamiento del producto.  En aquella época, los equipos solían pasar semanas, o meses, elaborando el comunicado de prensa, junto con un documento de preguntas frecuentes que explicaba a colegas, clientes y altos directivos cómo Amazon podía crear este maravilloso producto a un precio asequible pero rentable. Sólo cuando los ejecutivos estaban satisfechos con estos documentos podían empezar a escribir el código y realmente ensamblar el producto.

Esto al principio se sentía poco natural para los desarrolladores de software y los gestores de productos de Amazon, que inmediatamente querían empezar a codificar. Sin embargo, la práctica se ha mantenido: A día de hoy, Amazon trabaja hacia atrás a partir de lo que cree que deleitará a los clientes, incluso si actualmente carece de las capacidades para fabricar ese producto. El lector electrónico Kindle, Amazon Web Services y el asistente de voz Echo surgieron trabajando hacia atrás, en un momento donde Amazon tenía poca experiencia en la fabricación de dispositivos o en el alojamiento de las actividades de otras empresas en sus servidores. Sin embargo, estas tres ofertas se han convertido en productos exitosos. Con el tiempo, cada uno de ellos ha atraído competidores, pero siguen teniendo la mayor cuota de mercado.

El problema fundamental de la agilidad es que su ritmo implacable obliga a los desarrolladores a ser parciales. Quieren sacar un producto mínimo viable en unas pocas semanas, por lo que escatiman en averiguar lo que el producto debería lograr realmente, o hacen concesiones que limitan sus ambiciones.

El equipo se dice a sí mismo que cualquier información que obtenga será valiosa para producir algún producto innovador en el futuro. Sin embargo, ese futuro rara vez llega. Muy a menudo, el proceso de los sprints de dos semanas abruma todo lo demás, y el equipo nunca tiene el tiempo y el espacio para dar un paso atrás y contemplar lo que se necesita para verdaderamente deleitar a los clientes. Ya que los equipos se ven obligados a pensar en trozos pequeños basados en los recursos que ya tienen, no hay tiempo para el pensamiento cuidadoso que requieren las innovaciones.

A los proponentes de la agilidad les preocupa que un enfoque de trabajo hacia atrás quite a los equipos la autoridad y la urgencia de lanzar nuevo código, obtener retroalimentación de los clientes e iterar rápidamente. Sin embargo, la velocidad no lo es todo, especialmente cuando se trata de productos innovadores. Las compañías no deben confundir el escribir código con lograr avances. Trabajar hacia atrás puede ayudar a que un producto exitoso llegue al mercado más rápidamente.

Al final del día, no estamos diciendo que las empresas deban tirar la agilidad por la ventana. Sigue siendo una herramienta muy eficaz para el desarrollo de productos, especialmente de ofertas basadas en software. La mejor solución para gigantes de la industria como Amazon y para las empresas emergentes es combinar la agilidad con un proceso centrado en la planificación, como el del trabajo hacia atrás.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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