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The New York Times

El trabajo independiente está cambiando el empleo

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company19-10-2021

Tiempo de lectura: 10:30 minutos

Por David Gelles

El trabajo independiente llegó para quedarse

A Hayden Brown la criaron padres decididos a cambiar el mundo. Su madre se dedicaba a proyectos de empoderamiento y su padre ayudó a desarrollar un parque nacional en los Himalayas. La familia vivió un tiempo en Nepal.

“Esa experiencia de verdad me enseñó el valor de dedicar la vida a actividades que de verdad repercutan en la vida de los demás”, comentó. “Hasta el día de hoy, es el principio que inspira a mis padres”.
 
Brown también quería dejar huella, pero decidió hacerlo en el sector privado en vez de en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro. Ese camino la llevó a la consultora McKinsey & Company y, al final, a UpWork, sitio que conecta a trabajadores independientes con empresas. Brown se integró a la firma hace 10 años y se convirtió en directora ejecutiva en enero de 2020, justo al principio de la pandemia.
 
En palabras de Brown, UpWork está ayudando a construir un mundo mejor, un trabajo independiente a la vez. Quienes se anuncian en el sitio no son trabajadores de la economía colaborativa, como los conductores de Uber o las personas que hacen arreglos y reparaciones del hogar de TaskRabbit; algunos son contadores, otros diseñadores gráficos o incluso abogados. El mercado de talento de UpWork les permite a estos profesionistas encontrar nuevos trabajos y a las empresas encontrar ayuda cuando lo requieren.
 
Al mismo tiempo, Brown reconoce que una empresa como UpWork solo existe porque el contrato social entre empleados y patrones ha sufrido cambios fundamentales en las generaciones recientes. Ya quedó en el ayer esa época en que la mayoría de las personas trabajaban para una sola compañía toda la vida y se jubilaban con prestaciones y un guardadito. Los profesionistas actuales por lo regular cambian de empresa con frecuencia (y en algunos casos incluso de industria), por lo que siempre están en busca de nuevos trabajos y proyectos adicionales.
 
En vista de todo esto, no es nada extraño que el trabajo autónomo esté ganando tanta popularidad y que el negocio de UpWork esté en auge.
 
Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad.
 
P: ¿UpWork ya está de vuelta en la oficina?

  • R: Ya abrimos nuestras oficinas de Chicago; la reapertura de nuestras oficinas en San Francisco está pendiente, podría decirse; y decidimos cerrar permanentemente la oficina de Santa Clara. Estamos pendientes de lo que pase con la variante delta. Siempre hemos sido una empresa con gran actividad a distancia, a tono con nuestro modelo de negocios, y en esencia hemos acordado que en adelante funcionaremos de manera remota en primera instancia.


P: ¿Por qué cerraron la oficina de Santa Clara?

  • R: Nuestros colegas dijeron que no querían regresar. Ahora trabajan desde casa y les funciona muy bien. Varios tenían recorridos largos al trabajo, algunos de más de una hora, así que se preguntaron si valía la pena perder una hora de traslado solo para llegar a sentarse detrás de un escritorio.

 

P: ¿Tu infancia en Nepal influyó de alguna manera en tu carrera profesional?

  • R: Tuvo un efecto enorme en mí. Antes de que mi familia se mudara al extranjero, vivía en mi pequeño mundo en Estados Unidos. Después de pasar alrededor de dos años en Katmandú, tengo recuerdos muy vivos de mi primer viaje de vuelta a Estados Unidos. Recuerdo entrar a un supermercado estadounidense y la sensación repentina de ver un espacio que solía ser normal como algo de lo más anormal. El simple hecho de verme confrontada con la prosperidad y abundancia de Estados Unidos y la atmósfera de ese supermercado, en comparación con el entorno al que me había acostumbrado en Katmandú, fue un verdadero choque.


P: Dado que tus padres colaboraron con organizaciones sin fines de lucro, ¿qué te atrajo más hacia las soluciones orientadas al mercado para algunos de estos grandes problemas?

  • R: Conocí el mundo de las organizaciones sin fines de lucro durante mi infancia y a través de sus experiencias. Constaté los aspectos positivos en cuanto al impacto. Pero también observé algunas de las desventajas en términos de la burocracia, el ritmo al que se toman decisiones en las ONG, las limitantes que existen en cuanto al acceso al talento.

    Lo que nunca comprendí en realidad debido a mi crianza fue el lado de los negocios del mundo, el cual veía que tenía un profundo impacto en el rumbo que tomaba la vida de la gente, para bien o para mal. Por eso quise ir a McKinsey, para tener un curso intensivo en negocios, y me cautivó ese lado.

 
P: ¿Qué aprendiste de la época que pasaste en McKinsey?

  • R: Me dio un poco de audacia que apliqué pronto en mi carrera profesional, porque me permitió convivir con personas experimentadas en la toma de decisiones. Aprendí muy pronto que en realidad no sabían más que yo de muchas cosas, aunque yo acababa de salir de la universidad.

 
P: ¿No es un tanto increíble que las grandes empresas le paguen a McKinsey tales cantidades de dinero para que un grupo de personas que no saben nada de estos temas les den respuestas?
 

  • R: Así es. Sin embargo, también creo que dice mucho del valor del pensamiento de principiante, la idea de que en ocasiones la perspectiva más valiosa no tiene tanta información. Aplico algo así todavía para abordar los problemas ahora que soy una presidenta ejecutiva relativamente nueva. Puedo decir: “Mira, es posible que no sepa de esto” o “Nunca he hecho esto”. Así que sí es increíble, pero creo que quizá no sea tan absurdo como parece.

    Otra cosa que aprendí cuando apenas me había integrado a McKinsey fue gracias a un superior que me dio retroalimentación muy severa. Me despedazó en mi evaluación de desempeño por no entrevistar a los clientes con su estilo, que era extremadamente directo y hostil. Su formación fue militar y podía ser muy beligerante. Fue la primera vez en mi carrera que tuve que pausar de verdad, reflexionar en lo que me decía y decidir: “¿Voy a interiorizar esto? ¿De verdad creo que es acertado lo que me dice y que su estilo me va a servir para lograr mis objetivos? ¿O en realidad obtengo buenos resultados, pero simplemente no concuerdo con su método ni con el lugar de donde viene?”.

    Había un elemento de género en la situación, pero llegué a la conclusión de que, si bien es bueno recibir retroalimentación dura, también es necesario analizarla y ser capaz de decir: “¿Sabes qué? No es lo mío. Tengo que ser fiel en cierta medida a mis convicciones y seguir adelante”.

 

P: ¿Cómo explicas el auge de la economía de los trabajadores autónomos?
 

  • R: Las personas quieren tener más flexibilidad y control sobre su manera de trabajar, sobre dónde y para quién trabajan, además de tomar las riendas de su carrera y llevarla de manera distinta.

    Por otra parte, la noción de la relación obrero-patronal se ha ido debilitando con el paso del tiempo. Después de varias recesiones, la más reciente en 2008, el contrato social ha demostrado que ya no es lo que era hace varias generaciones.

    Conforme las generaciones más jóvenes se han incorporado a la población económicamente activa, en particular los milénials y la generación Z, han descubierto cómo se quebranta el contrato de empleo, así que han decidido que no es para ellos. Tienen una idea mucho más empoderada, digamos, sobre la ruta a seguir para desarrollar su carrera, que es mucho más independiente y no se relaciona con una empresa única. Se preocupan mucho más por sus habilidades, por las carteras que van creando. Sienten que en eso radica su seguridad. De hecho, estar atados a una sola empresa les parece más riesgoso.

    Además, me parece que la perspectiva de todos ha cambiado con la pandemia, y ahora vemos un cambio radical porque las personas de verdad reevalúan la relación que tienen con el trabajo. Ahora piensan: “Espera un momento. Necesito algunas cosas diferentes. Quiero poner límites de distintas formas. Quiero tener una relación con mi trabajo distinta de la que tenía antes; quiero tener mucho más control”.

 
P: ¿Crees que ese contrato social entre patrón y empleados se ha roto para siempre en este país?
 

  • R: Creo que el defecto fundamental del sistema estadounidense es ligar tantas prestaciones, incluso cosas como la salud, con la situación laboral. Ese es el verdadero pecado original del sistema en que vivimos hoy en día.

    La estructura fundamental de la red de seguridad social que tenemos en Estados Unidos se basa en un modelo que, en mi opinión, es anticuado y está caduco. Intentar regresar a ese modelo sería desplazarnos en la dirección equivocada. Porque cuando hablas con los trabajadores, dicen que no quieren un trabajo de 9 a 5. Todos quieren más de esa flexibilidad.

 
P: Estamos ante un dilema como el del huevo y la gallina. ¿Ahora hay más trabajadores independientes porque las empresas han reducido el número de empleados de tiempo completo, o de verdad los empleados deciden dejar las empresas y dedicarse al trabajo independiente?
 

  • R: No hemos visto que las empresas reduzcan su personal porque opten por talento independiente. Estamos en las primeras etapas de la adopción de los trabajadores autónomos en la economía. Eso significa, para la mayoría de las compañías, utilizar trabajadores independientes para complementar sus equipos de tiempo completo, para evitar que sus equipos se desgasten gracias a esta banca de talento virtual con trabajadores independientes calificados siempre listos para realizar gran parte del trabajo y que tienen la libertad de aumentar o reducir.

 

P: Gran parte de la riqueza se crea ahora en el país a través de participaciones en empresas. ¿Los trabajadores independientes pueden beneficiarse de alguna manera de esa ventaja?
 

  • R: No creo que haya un modelo preexistente para eso, y falta actualizar algunos de los modelos arcaicos de legislación y reglamentos en este país. Así que necesitamos seguir ejerciendo presión en este tema ahora que intentamos mejorar la manera en que nuestra nación aborda algunas de estas áreas regulatorias que se remontan a una era de trabajo que ya dejamos muy atrás.

 
P: ¿Qué papel crees que desempeñará la oficina para las empresas en los próximos años?

  •  R: En esencia, todo el trabajo que habilitábamos antes de la pandemia era en línea, y todavía es el caso en la actualidad, por obvias razones. Lo maravilloso de lo ocurrido en el último año y medio es que ahora todo el mundo está cómodo con el trabajo a distancia. En parte, fue cosa de ajustarnos a las herramientas y la tecnología, de aprender cómo utilizar Zoom o programas similares. Pero creo que lo más importante fue el cambio cultural, que las personas se convencieron de que funciona muy bien. El trabajo a distancia simplemente es trabajo.

    Creo que la oficina virtual será una presencia continua básicamente para todas las empresas dedicadas a algún tipo de trabajo relacionado con conocimientos que pueda realizarse a distancia. Además, puede ser una opción que ponga a todos en igualdad de condiciones. Se habla mucho de que las mujeres y las minorías contribuyen en mayor proporción en Zoom porque el espacio de todos en Zoom es del mismo tamaño, o de que partes de la organización que antes eran un tanto periféricas ahora no sufren desventajas en términos de acceso a los dirigentes o a la información. Las empresas que decidan aprovechar esta tendencia tendrán una verdadera ventaja competitiva en cuanto al acceso al talento, a la creación de un lugar de trabajo que resulte atractivo para los elementos más talentosos que quieran trabajar en un espacio abierto, transparente y ambicioso.

 
P: ¿Tendremos directivos independientes pronto? ¿Un director ejecutivo que sea trabajador autónomo?

  • R: ¿Por qué no?

        


 Freelancing, Self-Employment and Independent Contracting

  • Labor and Jobs
  • Executives and Management (Theory)
  • Content Type: Personal Profile
  • Telecommuting
  • Upwork Global Inc
  • Brown, Hayden
  • McKinsey & Co

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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