Skip to main content
ico

The New York Times

5 razones por las que sus empleados no entienden la visión de la compañía

The New York Times12-10-2021

Tiempo de lectura: 3 minutos

Por Sabina Nawaz

¿Cómo involucrar a sus empleados con las visión de la empresa?

Sabina Nawaz es instructora de CEOs.

Los equipos de liderazgo suelen pasar horas redactando la visión, misión y estrategia de su empresa, sólo para escuchar a los empleados quejarse: “No tenemos una estrella del norte”. Los ejecutivos a menudo se sorprenden ante dicha retroalimentación. Sin embargo, una vez que conozcan lo que yace debajo de esta, podrán abordar el problema con mayor eficacia. Después de trabajar con cientos de equipos y de observar a los CEOs que se lanzan a dar respuestas inmediatas, he observado cinco posibles razones para esta queja tan común:

  • — FALTA DE COMUNICACIÓN: Los ejecutivos a menudo piensan que una sola mención en la reunión general o un solo correo electrónico es suficiente para comunicar su visión. Sin embargo, entre más alejada esté una persona de la suite ejecutiva, más a menudo esa persona necesita escuchar su mensaje. Ayuda el transmitirlo de varias maneras: por escrito, en vídeo, a veces de ambas formas. Al comunicar un mensaje coherente a lo largo del tiempo, también podemos dar ejemplos concretos de cómo nuestra visión se ha traducido en realidad.
     
  • — DIFERENTES ALTURAS: Algunas declaraciones de visión y estrategia dejan demasiado a la imaginación de un empleado que intenta establecer una conexión entre su trabajo diario y el supuesto propósito de la organización. Asegúrese de que el mensaje se adapte a todos los niveles de la organización. Cuando alguien complete un proyecto, subraye cómo su trabajo se relaciona con el panorama general. El mensaje no puede ser competencia exclusiva del director general; también deben participar los gerentes individuales.
     
  • — BAJA CLARIDAD: El comportamiento de los directivos ilumina el verdadero propósito de la organización. Como tal, las decisiones de las personas y las acciones individuales deben alinearse con el compromiso comunicado. Acompañe su nueva claridad con un marco de toma de decisiones que establezca los criterios para los tipos de trabajo que apoyan la misión. Recorte lo que no sea esencial y respalde a quienes le dicen “no” al trabajo que va en contra del propósito general, de forma que puedan hacer más de lo que más importa.
     
  • — DESAGRADO: A veces es más fácil que los miembros del equipo digan que no conocen la visión, en lugar de expresar que no les gusta o no están de acuerdo con ella. Esto es especialmente cierto cuando hay una gran diferencia de poder o cuando la cultura evita el conflicto o es insegura. Si ha comunicado claramente una visión empresarial y su organización no sufre estos síntomas, investigue hasta qué punto la gente está a bordo. Comience este proceso indagando en las preocupaciones subyacentes; quizá necesite realizar encuestas anónimas.
     
  • — POR EVITAR EL TRABAJO: El cambio, por definición, es disruptivo. Requiere que reprogramemos nuestra forma de pensar y operar. Alinearse con la misión también puede significar más trabajo para algunos. Si ese es el caso, la gente quizá prefiera abdicar de esta responsabilidad y poner en el plato del directivo la carga de una mayor aclaración. Si esto es un problema en su organización, busque formas de inspirar la adopción del programa empresarial y recompensar positivamente los pasos en la dirección correcta, aunque sean pequeños.


Tener una visión es fundamental para que un equipo defina y ofrezca resultados. Sin embargo, para que eso ocurra hay que entrar primero en contacto con las verdaderas preocupaciones de los empleados: Sólo si las aborda, sus trabajadores podrán conectar realmente con sus palabras.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

¿Te pareció útil este contenido?

Continúe leyendo

01-10-2021The New York Times

Para que el esquema híbrido funcione, pida el aporte de los empleados

Las políticas de trabajo híbrido serán existosas si los líderes las definen con sus empleados. Estas son las tres áreas sobre las que deberías conversar con tus empleados para garantizar que tu equipo florezca en esta modalidad, que se cumplan los objetivos de la empresa y que de verdad haya flexibilidad.

05-10-2021The New York Times Company

La empresa minorista tradicional en la era del COVID, y Amazon

Aunque muchas empresas minoristas tradicionales se han visto diezmadas en los últimos años por una fuerte competencia como Amazon y por los efectos de la pandemia, compañías como Kohl’s, han logrado mantenerse a flote. Michelle Gass, su directora ejecutiva, cuenta todo lo que aprendió de trabajar por una década con Howard Schultz en Starbucks, sus lecciones en la adolescencia y los retos al frente de esta cadena por departamentos.

06-10-2021The New York Times

Lo que aprendí de un año sin viajes de negocios

Aunque muchas empresas minoristas tradicionales se han visto diezmadas en los últimos años por una fuerte competencia como Amazon y por los efectos de la pandemia, compañías como Kohl’s, han logrado mantenerse a flote. Michelle Gass, su directora ejecutiva, cuenta todo lo que aprendió de trabajar por una década con Howard Schultz en Starbucks, sus lecciones en la adolescencia y los retos al frente de esta cadena por departamentos.

Suscríbase a nuestro boletín
Capital Inteligente

  • Para conocer
    el acontecer económico.
  • Para tomar mejores
    decisiones de inversión.
  • Para compartir
    información de valor.

Lo más reciente

Warning

Warning

Invalid configuration found. Contact the administrator.

 
Complementary Content
${loading}