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The New York Times

El director ejecutivo que aconseja a otros directores ejecutivos

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company19-11-2021

Tiempo de lectura: 8 minutos

Por David Gelles

¿Cómo ser un buen director ejecutivo?

Cuando los directores ejecutivos enfrentan desafíos espinosos para los que creen que sus empresas no están preparadas, a menudo recurren a consultorías. McKinsey y Bain & Company son algunas de las más conocidas y suelen adquirir notoriedad por algunos de sus trabajos más controvertidos y sus exalumnos más prominentes. Sin embargo, Boston Consulting Group es igual de influyente en el mundo empresarial, aunque con un perfil más bajo.

BCG, como se le conoce, trabaja con grandes empresas como Starbucks, GlaxoSmithKline y Shell, y las presio
na para que se involucren de una manera más profunda en la era digital. Y, en los últimos ocho años, BCG, una empresa privada, ha estado bajo el mando de Rich Lesser, quien está en la firma desde 1988, pero dimitirá el próximo mes.

Hubo muchas cosas que cambiaron mientras estuvo en el cargo. Los primeros años, Lesser en esencia aconsejó a otros ejecutivos sobre los cambios en la tecnología, el análisis de datos y otros asuntos empresariales aburridos. Luego, con la llegada de Trump a la presidencia, los líderes empresariales se implicaron en los debates políticos y sociales como nunca antes, y BCG les ayudó a sus clientes a sortear las guerras culturales.

“Las divisiones en nuestro país siguen creciendo y a veces pienso que podrían cambiar pero no creo que lo hayamos presenciado todavía”, comentó Lesser. “Y en varios casos, algunas políticas han provocado que los directores ejecutivos se vean más obligados a expresar su opinión”.

Justo cuando la presidencia de Trump estaba llegando a su fin, se desató la pandemia y el alcance de BCG se ha expandido al cambio climático, la COVID-19 y más.

Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad

 

P: ¿Cómo fue su infancia?

  • R: Crecí en Pittsburgh y la ciudad misma influyó mucho en mí porque en los años setenta solo había dos aspectos de Pittsburgh. La ciudad estaba bajo un estrés enorme. Lidiaba con la adversidad, miles de empleos perdidos y el cierre de las plantas siderúrgicas. Y en ese mismo momento de adversidad, los Acereros reflejaban la mentalidad de un equipo ganador.

    Mi mamá era maestra y durante las cenas hablábamos sobre cómo motivar a los niños, cómo crear un entorno de alto rendimiento. Y mi papá era director financiero de unos pequeños minoristas. Tenía valores muy arraigados, pero siempre estaba estresado. Yo solía lustrar zapatos y cuando tenía 14 años tuvimos una conversación sobre el pago de impuestos y cómo nadie declaraba sus propinas. Así que empecé a llenar formularios 1040 para declarar mis propinas y pagar impuestos, porque simplemente eso era lo que se debía hacer.

 

P: Al inicio de su carrera, ¿hubo algún proyecto o cliente que le impactara mucho?

  • R: En mis primeros dieciocho meses, trabajamos con una empresa de telecomunicaciones y en esencia no estábamos de acuerdo con uno de los altos mandos de la firma, pues insistía en que no le dijéramos a su jefe que pensábamos que su negocio estaba cayendo más rápido de lo que creía. En realidad, casi amenazó al socio para que no lo dijera. Y el socio le respondió: “Vamos a decir lo que creemos”. Como consultor en mi primer año, fue un momento de mucho dramatismo ver al socio decir lo que pensaba. El directivo de la empresa estaba muy enojado, pero era lo que se debía hacer. Y a final de cuentas, el cliente de más alto rango estuvo muy agradecido de que alguien le diera las malas noticias de una forma muy directa.

 

P: ¿Qué cambios provocados por la pandemia cree que perduren en los negocios en los años por venir?

  • R: Desde el inicio de todo, hemos usado las palabras “nueva realidad”, no “nueva normalidad”. “Nueva normalidad” implica volver a como era todo, tal vez con modificaciones menores. “Nueva realidad” implica un entorno distinto. No he dejado de creer que va a tardar más de lo que quisiéramos, pero con el tiempo esto se considerará más endémico que pandémico. No se irá a ninguna parte, pero aprenderemos a manejar la situación.

    Las empresas se han dado cuenta de que hay cosas que han cambiado para siempre: la forma en que los consumidores y los trabajadores viven sus vidas. Sus expectativas. El mundo digital, que ya estaba acelerando el paso antes de la pandemia, simplemente se ha cambiado de carril.

    La gente está buscando más flexibilidad y distintos modelos de colaboración. Además, creo que es un cambio fundamental. Para la mayoría de los directores ejecutivos, subestimamos la capacidad de cambiar la manera en que trabajamos. En BCG nos enfocamos mucho en incluir la innovación en lo que hacemos, pero dando por hecho que así se trabaja.

 

P: ¿Cuáles fueron las características en común de los directores ejecutivos que lograron obtener buenos resultados durante el último año y medio?

  • R: La capacidad de aprender muy rápido y no solo consumir conocimiento, sino traducirlo en experimentación y acción. Un estilo auténtico motivado por el propósito. Empatía, por supuesto. Y una alta orientación hacia la adaptabilidad y la agilidad. Los líderes que combinaron esos cuatro elementos destacaron mucho.

 

P: Parte de la turbulencia en la fuerza laboral parece venir del hecho de que los trabajadores están reevaluando sus vidas. ¿Hay alguna especie de crisis existencial en las fuerzas laborales de las empresas con las que trabaja?

  • R: Creo que hay tres factores a considerar. Uno es que en la pandemia ha habido una enorme cantidad de estrés emocional y mental, y seguimos metidos en ella. El segundo es que, al verse obligadas a trabajar desde casa o de diferente manera durante un año, muchas personas se dieron cuenta de que había aspectos de sus trabajos a los que no querían regresar. La gente quiere más flexibilidad. El tercero, creo que es la falta de interacción directa que realmente es una carga para las personas y eso también causa que se cuestionen: “¿Por qué quiero seguir aquí? ¿Quiero hacer esto? ¿Debería tomar decisiones diferentes?”.

    Para las empresas, eso significa tres cosas. Primera, debemos reconocer el estrés emocional y mental de las personas, brindar recursos y apoyo, y reconocer que, el hecho de que estemos viviendo la misma pandemia no quiere decir que tengamos la misma experiencia. Segunda, debemos encontrar mecanismos para llevar más flexibilidad a la vida laboral y no suponer que el tiempo que pasamos frente a frente o en tránsito es equivalente a resultados y creación de valor. Y tercera, debemos volver a juntar a la gente y debemos crear conexiones. Simplemente te sientes mejor cuando puedes estar con tus colegas. Las empresas que no logran estos tres aspectos están en una postura muy vulnerable en cuanto a su fuerza laboral.

 

P: Aparte de todo lo anterior, ¿cuáles son los factores que considera que están contribuyendo a la escasez de mano de obra?

  • R: Es una economía robusta y la gente se siente optimista sobre el crecimiento y busca invertir, así que hay muchas vacantes de trabajo. Si soy sincero, el gobierno dio mucho apoyo. Cerramos el grifo de la inmigración y eso solía ser una válvula de escape. La flexibilidad de las personas para tomar distintas decisiones es mayor de la que se esperaba. Así que creo que los trabajadores no se están apresurando a aceptar un empleo y están exigiendo más.

    Cuando los niños no iban a la escuela, despidieron a todos los choferes de autobús. Ahora hay mucha demanda, pero encontrar choferes no es tan fácil porque algunos tomaron decisiones diferentes de vida. Se debe estar bien capacitado para tener ese trabajo. No lo puede ni debe hacer cualquiera. Así que, incluso en una profesión como esa, cuando nuestra fuerza laboral se ve afectada, la gente no regresa en un santiamén, así nada más.

 

P: Desde hace décadas, sabemos que el cambio climático es un problema. ¿Por qué los directores ejecutivos ahora parecen tan motivados a hacer algo al respecto?

  • R: Hay una tendencia a decir: “Si cambio tu manera de pensar, tú cambiarás la forma en que te comportas”. Pero eso no es tan cierto. Es la visión del mundo de un psicólogo. La visión del mundo de un sociólogo es: “Si quieres cambiar el comportamiento de alguien, cambia el contexto a su alrededor y responderá a ese contexto”. En los últimos dos años, hemos visto una verdadera reformulación del contexto. Ese es el tema principal, sin duda en Europa, en muchas partes de Estados Unidos y en otras partes del mundo.

    Y está claro que la inversión necesaria para abordar la crisis es real. Con suerte, vamos a gastar entre 3 billones y 5 billones de dólares al año durante 30 años para hacer la transición en la economía mundial. Eso implicará mucha actividad comercial. Las empresas se están dando cuenta de que, si no se mueven, corren el riesgo de ser sacudidas. Al juntar todo eso, creo que llegamos a un punto de inflexión.

 

P: Pero da la impresión de que son muy pocas las empresas que están tomando las medidas significativas que de verdad reducirán las emisiones a la escala mundial que se necesita.

  • R: No basta únicamente con los compromisos para 2050. Debe haber planes de acción ahora que partan de la transparencia, que tengan compromisos intermedios e involucren la reducción del carbono emitido, no solo eliminar el carbono que quede. La tarea principal es reducir las emisiones y luego trabajar en la eliminación.

 

P: ¿Qué ha cambiado en años recientes para que los directores ejecutivos se involucren tanto en las disputas sociales y políticas?

  • R: Los directores ejecutivos esperan encontrar maneras para que no se les vincule con alguna postura política, y más bien promover agendas que muevan a la sociedad hacia un rumbo positivo, ya sea invirtiendo en la economía, la diversidad, la equidad, la inclusión o el clima. No buscan ser arrastrados a situaciones en las que inherentemente se les vea en uno u otro extremo del espectro.

    Los directores ejecutivos, como la mayoría de la gente del mundo, están un poco agotados. Ha sido un periodo bastante cansado con una pandemia, los estreses geopolíticos, los problemas con la cadena de suministro y todo lo demás que está pasando. Encontrar la manera de externar una opinión sobre asuntos importantes es una verdadera fuente de estrés cuando hablo con un nuevo director ejecutivo. Uno de los principales cambios que ocurren cuando pasas de dirigir a un grupo grande a ser director ejecutivo es que, en el primer caso, no hay el mismo grado de exigencia en cuanto a tener opiniones sobre el mundo que a menudo se le pide al director ejecutivo.

 

P: ¿Hay alguna empresa o industria con la que no quiera trabajar por motivos morales o éticos?

  • R: Sí. En el espacio de los opioides, no tenemos nada ahora y solo estuvimos un poco involucrados fuera de Estados Unidos en el pasado. No trabajamos con la industria tabacalera. Creo que, ahora que está en marcha la transición energética, hemos tomado decisiones conscientes en cuanto al tipo de trabajo que haremos y no haremos en la industria energética. Sin duda no nos involucraremos en escenarios que afecten al Acuerdo de París.

 

        
 Lesser, Richard

  • Boston Consulting Group
  • Greenhouse Gas Emissions
  • Labor and Jobs
  • Executives and Management (Theory)
  • Content Type: Personal Profile

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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