‘Hay un rol más importante’: Un director ejecutivo impulsa la diversidad

The New York Times Company23-04-2021

Ryan, un hombre caucásico, millonario, irlandés y católico, es un líder insólito en este ámbito. PwC, una empresa de servicios profesionales con una marca ascendente, no se ha destacado nunca por su política progresista. No obstante, poco después de que Ryan se convirtió en socio principal, se vio obligado a actuar.

En 2016, después de las balaceras mortales de Philando Castile y Alton Sterling, así como de los tiroteos de agentes de policía en Dallas, un empleado de color le envió un correo electrónico a Ryan y lamentó el hecho de que en el trabajo no se mencionara lo que estaba sucediendo. Poco después, Ryan decidió suspender las actividades de la empresa durante un día y organizar una conversación en torno a la raza con todos sus colaboradores.

Otros ejecutivos pensaron que estaba loco. Uno de los directores ejecutivos le dijo, de manera llana y con palabrotas, que la idea le explotaría en la cara. “Le pareció que era demasiado arriesgado tener esa conversación”, comentó Ryan.

El evento fue un éxito, pero, al terminar, otro empleado afroestadounidense lo impulsó a ir más allá y a animar a otras empresas a diversificar sus filas también. En 2017, Ryan encabezó la creación de CEO Action for Diversity, una iniciativa en la que 150 empresas se comprometieron a diversificar sus plantillas y a compartir las mejores prácticas. Cuatro años después, se le han unido unos 1600 directores ejecutivos.

Ryan creció en una familia de clase trabajadora de Boston. Trabajó en un supermercado en su adolescencia y ha pasado toda su carrera en PwC.

A medida que Ryan ha continuado su búsqueda de la inclusión, se ha enfrentado a dolorosos recordatorios de cuánto trabajo queda por hacer. En 2018, un policía de Dallas fuera de servicio le disparó y mató a un contador de PwC, Botham Jean, en su propio apartamento. Ryan habló en el funeral.

Esta entrevista se resumió y editó para mayor claridad.

P: ¿Cómo fue tu infancia?

• R: Crecí en Boston y luego nos mudamos a un pueblo llamado Dedham, justo a las afueras de la ciudad. Era muy pero muy de clase media, clase media baja. No teníamos mucho. Mi padre tenía tres trabajos. Trabajaba en Boston Edison y en The Boston Herald. Cuando uno de esos dos estaba en huelga, que era todo el tiempo, trabajaba como recolector de basura. Mi madre trabajaba en un supermercado. Y ambos nos enseñaron a trabajar arduamente. Todos empezamos a trabajar a los 14 años y recuerdo haber mentido sobre mi edad para que me contrataran en el supermercado. No tengo ningún recuerdo de la infancia en el que esté haciendo tareas escolares.

P: Parece que en la actualidad se hace mucho énfasis en la educación durante la infancia y poco en el trabajo. ¿Qué opinas de ese equilibrio tratándose de tus propios hijos y de los jóvenes que llegan a tu empresa?

• R: Tenemos seis hijos y todos trabajan. O trabajan en el club al que va mi exesposa o en un supermercado. Creo que para fomentar la humildad es muy importante irse a la cama por la noche cansado, equilibrar un horario, tener que organizarse para hacer varias cosas y sentirse orgulloso de uno mismo.
  
  Siempre me he enorgullecido de trabajar arduamente: de ser el más rápido, el que más trabaja. Y había un chico que trabajaba en el supermercado y era un trabajador más lento y nos reíamos de él a sus espaldas. El gerente de la tienda pasó por allí y nos escuchó, se detuvo, nos señaló y dijo: “Déjenlo en paz. Está dando el cien por ciento de lo que es capaz. ¿Qué más quieren?”. De eso se trata. No aprendí eso en PwC. Lo aprendí en el supermercado.

P: ¿Por qué hacer de la diversidad y la inclusión una prioridad?

• R: Se remonta a lo que aprendí de mi madre: hay que respetar a la gente. Hay que escuchar. Los mejores líderes son los que escuchan y procesan y escuchan y procesan.
  
  En 2016, cerramos nuestra empresa durante un día y realizamos una jornada de debate sobre la raza. Fue a raíz de la violencia en Dallas, Minneapolis y Luisiana. Nos fue muy bien. Pero al final del día, estaba saliendo de la oficina y uno de nuestros altos ejecutivos de color me alcanzó en el vestíbulo y me dijo: “¿Cuál es tu rol como líder de una marca como PwC fuera de PwC?”. Acabábamos de pasar este gran día. Esperaba poder regresar a casa, comprar algo en Subway, relajarme y desconectarme. Y esa noche no dormí. Porque él tenía razón. Tengo una responsabilidad. Tenemos el privilegio de interactuar con cientos de directores ejecutivos, cientos de consejos de administración. Y cuando escuché a este individuo, me di cuenta de que tenía razón. Eso es parte de la responsabilidad. Tenemos un papel más importante.

P: PwC es una de las pocas empresas que dan a conocer al público sus datos sobre diversidad. ¿Qué los motivó a hacer eso?

• R: Una de mis aspiraciones al principio de mi mandato era que quería ser transparente. Creo que estamos atravesando una época dorada de transparencia y hay que predicar con el ejemplo. Y me gusta la presión. Tomamos esa decisión porque queríamos ser líderes y queríamos dar a otros el valor para hacer lo mismo. Y si esperas la historia perfecta, nunca va a estar ahí. Al sacar a la luz esa información, estamos diciendo: “Mírennos. No somos perfectos. Pero aquí están los pasos que estamos dando para mejorar”.
  
  No acepto ciegamente que nuestros procesos sean el problema. Teníamos que pensar de manera diferente. Teníamos que comportarnos de manera diferente. Así que lo que hemos intentado demostrar con nuestra transparencia son los pasos deliberados que se pueden dar para mejorar.

P: ¿Cómo han sido las conversaciones con los hombres caucásicos?

• R: Hace seis años, cuando examinamos los equipos de PwC que prestaban servicios a nuestros principales clientes, estaban formados por hombres blancos. Decidimos que íbamos a cambiar eso. Así que invertimos más en nuestros procesos. Hicimos más por los patrocinios. Trabajamos con nuestros clientes. Y hemos avanzado bastante en este sentido. Pero mientras lo hacíamos, muchos de nuestros hombres blancos decían: “Lo entiendo en un nivel intelectual. Pero por Dios, he estado trabajando durante 20 años para ser ese tipo en ese trabajo. Y me siento engañado”. He ido a lugares elegantes a cenar unas 50 veces en los últimos cuatro años con hombres blancos tremendamente talentosos que me dicen: “Tim, lo entiendo. Veo lo que estamos haciendo. Nuestros clientes lo exigen. Es lo que hay que hacer. Estoy de acuerdo. Pero, ¿y qué hay para mí?”.
  
  Así que hemos tratado de redefinir el éxito. Tal vez no seas el socio principal, pero ¿qué me dices de ayudar a esa persona a obtener el puesto? ¿Por qué prefieres que te recuerden? ¿En qué quieres inspirarte? Y la razón por la que el crecimiento es tan importante es que no es un juego de suma cero. Cuando creces, creas más oportunidades. Ya no se trata tanto de esos veinte clientes. Ahora que hemos crecido hay treinta clientes para compartir la riqueza.
  
  ¿Hay gente que se siente engañada? Sí, la hay. Y lo que les digo a esas personas es: “Les pido que respeten lo que estamos tratando de hacer. Les pido que respeten a nuestros colegas. Les pido que tengan compasión. Y si no están de acuerdo, no pasa nada. No tienen que estar de acuerdo conmigo. Pero sí necesito que pongan nuestros valores en práctica”.

P: ¿Cómo se desarrolló la pandemia en PwC?

• R: Nuestros empleados están en todo el mundo, en diferentes países. Cuando la pandemia llegó, al cerrarse las fronteras y el transporte, lo primero fue poner a salvo a la gente y llevarla a casa.
  
  Luego, a finales de marzo, tuvimos que pensar en los mercados de valores; en la incertidumbre. La gente estaba preocupada por su salud y por su segurdad financiera. Mi equipo de liderazgo, mi consejo de administración y yo hablamos sobre el hecho de que no somos un proveedor de atención médica. No somos una empresa de asistencia sanitaria. Así que hablamos de la seguridad económica de nuestra gente y decidimos que los despidos solo serían un último recurso. Lo hicimos sin tener ni idea de cómo le iba a ir a nuestro negocio.
  
  Nuestro negocio se desplomó y, cada semana, nos sentábamos a revisar los números y nos preguntamos: “¿Podemos hacerlo? ¿Tomamos la decisión correcta?”. Y aguantamos. Aparte de los despidos basados en el desempeño, que es una parte tradicional del negocio, lo superamos.

P: En estos días, las empresas están más involucradas en el tenso debate político y, en gran medida, eso se debió al gobierno anterior. ¿Esperas que esto continúe durante la presidencia de Joe Biden?

• R: Las empresas quieren estabilidad y centrarse en las cuestiones que son fundamentales para su negocio. En los temas que son relevantes para sus negocios, ya sea la diversidad, la equidad, la inclusión, la gente que se deja de lado o el medioambiente, creo que van a ver a las empresas intervenir cada vez más.

P: ¿Con qué empresas no harás negocios?

• R: El sector público —federal, estatal y municipal─ es una actividad que hemos decidido no realizar. Desde el punto de vista de la gestión de riesgos, nos resulta difícil de controlar. No significa que sean malos, pero creemos que es demasiado difícil para nosotros construir el sistema de controles que necesitamos.
  
  Y hay un negocio que se conoce como liquidación de seguros de vida. En esencia, las empresas compran las pólizas de seguro de personas moribundas, desahuciadas o que es probable que mueran con un descuento enorme. En el caso de las empresas que solo se dedican a hacer eso, hemos optado por no aceptarlas como clientes. Un cliente muy veterano lo llamó “riesgo de la abuela Fricket”. Dijo: “Tim, nunca podrás explicar en ‘Good Morning America’ por qué le cobraste a la abuela Fricket el 18 por ciento”. No deberías estar en ese negocio.

     Executives and Management (Theory)

• Race and Ethnicity
• PricewaterhouseCoopers
• Jean, Botham Shem   

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