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The New York Times

Antes de ser directora ejecutiva limpiaba sanitarios, ‘¿no es una maravilla?’

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company02-08-2021

Tiempo de lectura: 11 minutos

Por David Gelles

Entrevista a Beth Ford: de limpiadora a directora ejecutiva

Cuando Land O’ Lakes rediseñó sus empaques el año pasado para retirar la imagen usada desde hacía décadas de una nativa estadounidense, la medida pareció solo una nueva polémica en la guerra cultural. Los políticos y activistas liberales alabaron a la empresa por abandonar la imagen estereotipada. National Review, una revista conservadora, publicó un artículo titulado “Land O’Lakes Cancels Its Century-Old Native American ‘Butter Maiden’” (Land O’Lakes cancela a su ‘doncella de la mantequilla’ nativa estadounidense de un siglo de antigüedad). Algunos clientes boicotearon a la empresa por su “alarde de virtud”.

Sin embargo, según la directora ejecutiva de Land O’ Lakes, Beth Ford, la decisión no tuvo nada qué ver con eso. Más bien, la decisión de retirar a la “doncella de la mantequilla” y sustituirla con imágenes de campos, lagos y productores fue un intento de aprovechar la característica diferenciadora de la empresa: que Land O’ Lakes es una cooperativa, propiedad no de accionistas del mercado público sino de los ganaderos que elaboran su mantequilla, pienso y otros productos más.

Es un modelo extraño en la economía actual, pero tanto a la empresa como a sus miembros les funciona. El año pasado, las ventas fueron de casi 14.000 millones de dólares y las ganancias netas de unos 266 millones de dólares, que en su mayoría regresaron a productores y granjas reales.

Ford, quien se crio en la región del Medio Oeste, trabajó en diversas empresas, muchas veces a cargo de cadenas de suministro, antes de formar parte de Land O’ Lakes. Esa experiencia rindió frutos cuando apareció la pandemia y Land O’ Lakes, al igual que muchas empresas en el mundo, se vio obligada a reorganizarse. Después de algunas afectaciones iniciales —no había leche suficiente para los compradores del supermercado, pero había demasiada para los clientes comerciales que habían detenido sus operaciones de manera abrupta—, la compañía se estabilizó y pasó a tener uno de sus mejores años.

Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad.

P: ¿Cómo fue crecer en Iowa?

  • R: Soy la quinta hija en una familia de 8 hijos. Mi papá trabajaba de chófer de camiones y mi mamá enfermera, pero entonces regresó a la universidad y estudió la maestría para convertirse en psicóloga. Éramos católicos, fuimos a una escuela católica y éramos una familia de la clase trabajadora. Había que trabajar para conseguir lo que teníamos. Si querías ir a la universidad, tenías que buscar la manera de pagarla.

    Mi primer trabajo fue retirando el penacho de las mazorcas del maíz. No era campesina, pero sí vivía en una región agrícola. Y luego, en la universidad, tuve que trabajar para poder estudiar, así que tuve varios empleos, incluido uno de conserje. Limpié baños, pinté casas, fui cajera de una tienda. Cuando haces esas cosas, no piensas: “Ah, qué maravilla”. Pero ahora que reflexiono, digo: “Qué bendición, ¿no es una maravilla?”.

 

P: Pasaste buena parte de tu carrera trabajando en cuestiones relacionadas con cadenas de suministro. Entre la pandemia y el canal de Suez, parece que todo el mundo ha estado pensando en la cadena de suministro más que nunca antes. ¿Qué nos enseñó el año pasado?

  • R: Hubo un momento en el que pensamos: “Ah, podemos tener alguna ventaja. Hay un diferencial de costos de mano de obra y una dinámica de menores costos si nos globalizamos”. Pero puede haber afectaciones. Ahora mismo es muy difícil hacer llegar los productos desde Asia y exportar. Hay escasez de contenedores, además de que hay cuestiones filosóficas, políticas y estratégicas en diferentes países. Así que creo que veremos un retorno a la producción local.

    La cadena de suministro “justo a tiempo” significa que tienes esta cadena de valor muy limitada que funciona cuando todo va bien. Pero luego, cuando hay una afectación, no hay mucho margen de maniobra para solucionarla.

 

P: ¿Cómo fueron los primeros días de la pandemia para la empresa?

  • R: Al principio, nuestros miembros —los productores— sentían incertidumbre. Los servicios de alimentación se estaban paralizando, por lo que teníamos un 30 o 40 por ciento del suministro de leche y ¿ahora qué hacemos con ella? Por un lado, los consumidores minoristas querían comprar siete litros de leche y había restricciones. Por otro lado, los ganaderos estaban tirando la leche, porque ese suministro de leche y la capacidad de procesamiento de fabricación están destinados al servicio de alimentos.

    En los últimos dos o tres años se ha invertido bastante dinero en la economía agrícola debido a las afectaciones comerciales y las motivadas por la COVID-19, por lo que creo que, en general, a los productores les fue bien. Pero fue un gran trastorno.

 

P: ¿Cómo cambia la forma de tomar decisiones estratégicas, la asignación de recursos y la optimización de los objetivos a corto y largo plazo al dirigir una cooperativa, en lugar de una empresa pública tradicional?

  • R: Los incentivos pueden ser diferentes. Sin duda, podemos retener las ganancias o los beneficios a nivel de la granja para tratar de compensar a nivel corporativo, de modo que estamos tratando de asegurarnos de que el productor —el miembro, el accionista— se mantenga fuerte en esta dinámica. Y puede que eso me haga tomar decisiones que en definitiva traten de darle ventaja al ganadero o al agricultor, en lugar de tomar esa ganancia a nivel corporativo o a nivel de empresa y cooperativa.

    Este modelo tiene una intimidad. Conozco a las familias. Voy a sus granjas. Estoy con ellos todo el tiempo. Veo la presión. Veo su estrés al mismo tiempo. Veo que sus comunidades tienen problemas.

 

P: ¿Hay cosas que las empresas públicas podrían aprender del modelo cooperativo?

  • R: También formo parte del consejo de Business Roundtable. Y su enfoque en el nuevo propósito de la corporación; esa fue una firma fácil para mí. ¿Por qué? Porque para mí está muy relacionado con lo que hace la cooperativa, que se preocupa por la comunidad, los accionistas y los empleados. Entonces, ¿cuál es la lección? Ya se trate de una cooperativa o no, tiene que ver con entender el impacto más allá de la empresa.

    Y veo muchas empresas que trabajan para hacer esto. Veo que muchos directores ejecutivos les dan importancia a sus empleados. Lo que es diferente y único del modelo cooperativo es su intimidad, la comprensión de esas familias, el conocimiento de esas comunidades. No sé si una empresa puede tener éxito si los empleados están preocupados por el colegio de sus hijos o porque su madre no puede ir al médico. Una mayor comprensión de eso ayudaría a todos.

 

P: Los estadounidenses están tomando menos leche. ¿Eso está teniendo alguna repercusión en la producción de tus ganaderos?

  • R: La gente dice: “¡Mira este increíble crecimiento de los productos a base de plantas!”. Es fantástico. Pero viene de una base pequeña. Porque ¿sabes qué otra cosa está creciendo también? La crianza de animales para consumo y los productos lácteos. Así que, ¿veo un cambio en el consumo? Lo veo. Veo más disposición a innovar y veo más disposición a probar otras cosas. Espero y creo que el consumidor debería hacer eso.

 

P: ¿Qué motivó la decisión de cambiar su logotipo el año pasado?

  • R: Creo que hubo un malentendido. ¿Qué estaba yo bajo presión? ¿Queríamos ser políticamente correctos? ¿Cuál es el mensaje? Cuando asumí el cargo de directora general, empecé a oír con fuerza que nuestra mayor ventaja era que somos una cooperativa propiedad de agricultores. La gente decía: “De haberlo sabido, tendría más productos suyos”. Así que hicimos una investigación y decidimos que nuestra prioridad era promocionar al productor.

    Mi responsabilidad es decir lo que es más relevante para los consumidores. Y te puede decir que añadimos ocho millones de nuevos hogares a nuestra franquicia de mantequilla, y eran justo nuestro objetivo de lo que creo que es importante: milénials, nuevos consumidores, consumidores que no están familiarizados con Land O’Lakes. Así que no hubo presión. Se trató de una estrategia de mercadotecnia con visión de futuro vinculada a lo que pensamos que eran nuestras posiciones de mayor ventaja. En este caso, son el productor y el modelo cooperativo.

 

P: ¿También había la sensación de que la imagen anterior estaba pasada de moda o era inadecuada o incluso racista?

  • R: Nunca enmarcamos la discusión así. Lo que vimos en la investigación del consumidor es que era confusa: ¿solo una doncella indígena sin vacas? Es decir, ¿qué es eso? El mensaje no era claro para los consumidores.

 

P: Teniendo en cuenta que las oficinas principales de la empresa se encuentran cerca de Minneapolis, ¿cómo han reaccionado ante el asesinato de George Floyd y sus consecuencias?

  • R: Antes que nada, fue una verdadera tragedia. Invertimos tiempo en escuchar a nuestros empleados. Porque se trata de un acontecimiento doloroso. Y lo que surgió fue un sentimiento de conexión, un sentimiento de “no he vivido la experiencia de los afroestadounidenses, pero quiero entender ese dolor, ese miedo cuando alguien me dice que no puede dejar que su hijo de 12 años salga a pasear en bicicleta”. O escuchas historias de ejecutivos negros de grandes empresas a los que la policía les pide que se orillen de camino al trabajo. Esto es simplemente inaceptable.

    Al contratar a alguien, contratas a la persona en su totalidad y luego contratas también a su familia. Puedes decir: “Estás seguro aquí en el trabajo”, y estamos haciendo las cosas bien. Y pienso: “¡Mira la diversidad! Tenemos mujeres y minorías”. Pero cuando los empleados salen del edificio, están en la comunidad. Tienen que sentirse seguros. Su familia tiene que sentirse parte de la comunidad.

    Tenemos que invertir mucho en las comunidades y luego tenemos que escuchar a nuestros empleados negros y entender cuáles son sus desafíos. Es un proceso, es imperfecto, y a veces siento que mis palabras son inadecuadas.

 

P: Los precios están aumentando en todas partes. ¿Cuáles son los pronósticos solo para sus productores y sus ventas a futuro?

  • R: Este es el precio más fuerte para el maíz y los frijoles que hemos tenido desde 2013 o 2014. Las existencias de inventario disponible son bajas. La demanda de exportación es muy fuerte. Entonces, ¿cuál es el pronóstico? Bueno, los pronósticos son buenos y van de la mano de la reapertura de la economía. Hay que preguntarse si este es el comienzo de un nuevo superciclo, en el que las materias primas se fortalecen durante un tiempo porque los inventarios son bajos y hay una gran demanda porque las economías se están reabriendo. Si es así, estamos muy bien posicionados. Tenemos una plataforma única que empieza en las granjas y llega hasta la venta al por menor. Tenemos la ganadería, agricultores y productores, y tenemos el comercio minorista. Estamos bien posicionados con nuestra innovación y con nuestras herramientas y nuestra tecnología para aprovechar la oportunidad.


        
Ford, Beth (1964- )

  • Land O'Lakes Inc
  • Dairy Products
  • Agriculture and Farming
  • Executives and Management (Theory)
  • Corporate Social Responsibility
  • Content Type: Personal Profile

      

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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