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The New York Times

Cómo el mundo se quedó sin nada

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company16-06-2021

Tiempo de lectura: 9 minutos

Por Peter S. Goodman and Niraj Chokshi

¿Qué pasa con el método justo a tiempo en el 2021?

En la historia de cómo se construyó el mundo moderno, Toyota sobresale como artífice de un avance monumental en la eficiencia industrial. El fabricante de automóviles japonés fue pionero en lo que se conoce como fabricación “justo a tiempo” (conocida en inglés como Just in Time, y por su sigla JIT), un método que consiste en que las piezas se entregan a las fábricas justo cuando se necesitan, a fin de minimizar la necesidad de almacenarlas.

En los últimos cincuenta años, empresas de todo el mundo, en sectores que van mucho más allá del automotriz, quedaron cautivadas por este enfoque. Desde la moda hasta el procesamiento de alimentos o los productos farmacéuticos, las empresas han adoptado el sistema JIT para mantenerse ágiles, lo que les permite adaptarse a las cambiantes demandas del mercado y, al mismo tiempo, reducir costos.

Sin embargo, los turbulentos acontecimientos del año pasado han puesto en tela de juicio los méritos de la reducción de inventarios, además de reavivar la preocupación de que algunas industrias han ido demasiado lejos, ya que se han quedado vulnerables a las interrupciones. Como la pandemia ha obstaculizado las operaciones de las fábricas y sembrado el caos en el transporte marítimo mundial, muchas economías de todo el mundo se han visto afectadas por la escasez de una amplia gama de productos, desde la electrónica hasta la madera y la ropa.

En una época de agitación extraordinaria en la economía mundial, el método “justo a tiempo” llega tarde.

“Es una especie de cadena de suministro fuera de control”, afirma Willy C. Shih, experto en comercio internacional de la Escuela de Negocios de Harvard. “En una carrera por disminuir los costos al máximo, el riesgo se concentra. Estamos en la conclusión lógica de todo eso”.

La manifestación más notoria de la excesiva dependencia del método JIT se encuentra en la propia industria que lo inventó: los fabricantes de automóviles se han visto perjudicados por la escasez de chips informáticos, componentes vitales de los coches que se producen sobre todo en Asia. Sin suficientes chips disponibles, las fábricas de automóviles de India, Estados Unidos y Brasil se han visto obligadas a detener las líneas de producción.

Sin embargo, la magnitud y la persistencia de la escasez revelan hasta qué punto el concepto JIT ha llegado a dominar la vida comercial. Esto ayuda a explicar por qué Nike y otras marcas de ropa tienen dificultades para abastecer los puntos de venta con sus productos. Es una de las razones por las que las empresas de construcción tienen problemas para comprar pinturas y selladores. Fue uno de los principales responsables de la trágica escasez de equipos de protección personal que afectó a los trabajadores médicos de primera línea al inicio de la pandemia.

El método “justo a tiempo” significó nada menos que una revolución en el mundo empresarial. Al mantener bajas existencias en los inventarios, los principales minoristas pueden usar más espacio para exhibir una mayor cantidad de productos y los fabricantes pueden personalizar sus artículos. Además, una producción sin excesos reduce costos de manera significativa, mientras les permite a las empresas cambiar de productos con rapidez.

Estas virtudes añaden valor a las empresas, estimulan la innovación y fomentan el comercio, lo que garantiza que JIT seguirá vigente mucho después de que desaparezca la crisis actual. Así mismo, este método ha enriquecido a los accionistas al generar ahorros que las empresas han distribuido a través de dividendos y recompra de acciones.

Sin embargo, la escasez de productos suscita dudas sobre si algunas empresas han exagerado a la hora de ahorrar mediante la reducción de sus existencias, lo que las ha dejado desprevenidas ante cualquier problema que no pueda evitarse.

“Son las inversiones que no hacen”, explicó William Lazonick, economista de la Universidad de Massachusetts.

       
Caos en los mares

La escasez en la economía mundial tiene su origen en factores que van más allá de la escasez de inventarios. La propagación de la COVID-19 deja inactivos a los trabajadores portuarios y a los camioneros, lo que impide la descarga y distribución de los productos elaborados en las fábricas de Asia y que llegan por barco a Norteamérica y Europa.

La pandemia frenó las operaciones de los aserraderos, lo cual provocó la escasez de madera que obstaculiza la construcción de viviendas en Estados Unidos.

Las tormentas de invierno que cerraron las plantas petroquímicas del Golfo de México provocaron la escasez de productos clave. Andrew Romano, director de ventas de una empresa química en las afueras de Filadelfia, ya se acostumbró a decirles a los clientes que tendrán que esperar para recibir sus pedidos.

“Hay una confluencia de fuerzas que se extiende debido a la oferta”, explicó.

El fuerte aumento de la demanda hizo que los alimentos para mascotas escasearan y que los cereales Grape-Nuts casi desaparecieran de los anaqueles de las tiendas estadounidenses durante un tiempo.

Algunas empresas estuvieron en especial expuestas a estas fuerzas, dado que ya funcionaban con escasez cuando comenzó la crisis.

Además, la dedicación de muchas empresas al método JIT se ha sumado a la dependencia de proveedores de países con salarios bajos, como China e India, lo que hace que cualquier interrupción del transporte marítimo mundial sea un problema inmediato. Así es como los daños se magnifican cuando algo sale mal, como cuando un enorme buque se atascó en el canal de Suez este año y cerró el principal canal que une Europa y Asia.

“La gente adoptó ese tipo de mentalidad ‘ligera’ y luego la aplicó a las cadenas de suministro bajo la suposición de que contarían con un transporte marítimo barato y de fiar”, comentó Shih, el experto en comercio de la Escuela de Negocios de Harvard. “Entonces, se producen algunos sobresaltos en el sistema”.

       
‘Es un efecto dominó’

En Conshohocken, Pensilvania, Romano literalmente está esperando que llegue su barco.

Es vicepresidente de ventas en Van Horn, Metz & Co., que compra químicos de proveedores de todo el mundo y los vende a fábricas de pintura, tinta y otros productos industriales.

En condiciones normales, la empresa se retrasa en atender tal vez el uno por ciento de los pedidos de sus clientes. Una mañana reciente, no pudo completar una décima parte de sus pedidos porque estaba esperando que llegaran los suministros.

La empresa no pudo conseguir suficiente cantidad de una resina especializada que vende a los fabricantes de materiales de construcción. El proveedor estadounidense de la resina carecía de un elemento que compra a una planta petroquímica de China.

Uno de los clientes habituales de Romano, un fabricante de pinturas, estaba aplazando sus pedidos de productos químicos porque no podía encontrar suficientes latas de metal que utiliza para enviar su producto final.

“Es un efecto dominó”, dijo Romano. “Es un desastre”.

No se necesitaba una pandemia para sacar a la luz los riesgos de la dependencia excesiva en el método justo a tiempo en combinación con las cadenas de suministro globales. Desde hace décadas, los expertos han advertido las consecuencias.

En 1999, un terremoto sacudió a Taiwán y provocó el cierre de la fabricación de chips informáticos. El temblor y el tsunami que devastaron Japón en 2011 cerraron las fábricas e impidieron los envíos, lo cual generó escasez de autopartes y chips. Las inundaciones en Tailandia de ese mismo año diezmaron la producción de discos duros para computadoras.

Cada catástrofe hizo que se hablara de la necesidad de que las empresas reforzaran sus inventarios y diversificaran sus proveedores.

Una y otra vez, las empresas multinacionales volvieron a operar de la misma manera.

Los mismos consultores que promovían las virtudes de los inventarios ligeros ahora hablan de la resiliencia de la cadena de suministro, la palabra de moda del momento.

Según Richard Lebovitz, presidente de LeanDNA, una consultora de cadenas de suministro con sede en Austin, Texas, no basta con aumentar los inventarios. Las líneas de productos son cada vez más personalizadas.

“Cada vez es más difícil predecir el inventario que se debe mantener”, dijo.

En última instancia, es probable que las empresas sigan adoptando el concepto de ligereza por la sencilla razón de que les ha generado ganancias.

“La verdadera pregunta es: ¿vamos a dejar de buscar la reducción de costos como único criterio de juicio empresarial?”, preguntó Shih, de la Escuela de Negocios de Harvard. “Soy escéptico al respecto. Los consumidores no pagarán por la resiliencia cuando no estén en crisis”.
        

  • Los estantes vacíos de una tienda Target en Dallas el 25 de junio de 2020 ponen de manifiesto cómo todo tipo de empresas no estaban preparadas para una crisis. (Nitashia Johnson/The New York Times)
  •  La escasez de equipo de protección personal al principio de la pandemia dejó a los trabajadores sanitarios de primera línea sin el equipo adecuado. (Erin Schaff/The New York Times)

      

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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