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The New York Times

Jeff Immelt estaba al frente de GE cuando se fue a la ruina. Ahora le gustaría que leyeras su libro.

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company26-03-2021

Tiempo de lectura: 17 minutos

Por David Gelles

Jeff Immelt estaba al frente de GE cuando se fue a la ruina. Ahora le gustaría que leyeras su libro

Los dieciséis años que pasó Jeff Immelt como director ejecutivo de General Electric pueden evaluarse desde dos perspectivas distintas.

La interpretación clemente es que con los naipes que le barajaron a Immelt era imposible hacer un buen juego. Fue sucesor de Jack Welch, en cuyas dos décadas de reinado GE se convirtió en la empresa más valiosa del mundo. Apenas en su segundo día en el cargo, el 11 de septiembre de 2001, los efectos de los ataques terroristas dejaron maltrechas varias líneas de negocios importantes para GE. Para colmo, GE Capital, creación de Welch que operaba en esencia como un banco gigante no regulado, resultó una bomba de tiempo que estuvo a punto de explotar durante la crisis financiera.

La interpretación menos indulgente es que Immelt es responsable en gran parte de haber permitido que GE se desplomara. Immelt pagó demasiado por algunas adquisiciones y no obtuvo suficiente por la venta de ciertos activos. En vez de mantener a raya a GE Capital, dejó que se saliera de control. Además, sus críticos señalan que estaba muy hecho a sus ideas, asumió grandes riesgos que resultaron terribles equivocaciones y fue incapaz de adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado.

De cualquier forma que se vea, los resultados fueron desastrosos. Con Immelt al frente, las acciones de GE se desplomaron alrededor de un 30 por ciento, lo que representó una pérdida de más de 150.000 millones de dólares en su valor de mercado y arrasó con los ahorros de miles de jubilados de GE. Desde la salida de Immelt en 2017, la situación ha empeorado. El índice bursátil promedio industrial Dow Jones eliminó a GE de su lista, sus acciones han seguido a la baja y hace poco pagó 200 millones de dólares como parte de un acuerdo con la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por su sigla en inglés) por haber engañado a los inversionistas. GE, otrora modelo de excelencia en administración en la era moderna, se convirtió en una decepción.

Esta empresa, que durante un siglo fue de las más admiradas del país y popularizó todo tipo de productos, desde bombillas hasta refrigeradores, además de producir en serie televisores y lavadoras y abrir paso a la era moderna con motores de jet, plantas eléctricas y plásticos empleados durante el descenso en la luna, sufrió una caída impresionante.

En la actualidad, GE todavía fabrica motores, turbinas eólicas y equipo médico, y lo cierto es que Immelt sí generó cierto crecimiento orgánico. Sin embargo, varios negocios que inspiraban elogios, como los de electrodomésticos, plásticos, ferrocarriles, bombillas y medios, entre otros, ya no forman parte de la compañía. Es un claro ejemplo de que incluso las empresas más poderosas pueden ser víctimas de la mala administración, de sucesos sorpresivos y de la naturaleza despiadada del mercado bursátil.

Hay distintas narrativas en la competencia para intentar explicar qué salió mal. En “Lights Out”, dos periodistas de The Wall Street Journal culpan directamente a Immelt y describen con todo detalle cuán desfasadas de la realidad estaban muchas de sus proyecciones, pues eran demasiado optimistas.

Immelt, de 64 años, ofrece su versión de la historia en “Hot Seat”, libro en el que el ex director ejecutivo asume responsabilidad por sus errores, pero también explica las complejidades de dirigir una empresa con más de 200.000 empleados y operaciones en todo el mundo.

Immelt reconoce que cometió errores y escribe con franqueza sobre sus errores tácticos y de juicio. El problema es que casi siempre parece haber un pretexto, un aspecto que explica que no fue solo su culpa, pues tomó decisiones basado en la información que tenía. McKinsey había preparado un estudio. Goldman Sachs había dado algunas certezas. Los mercados dieron giros impredecibles.

En general, Immelt no culpa a otras personas por sus traspiés, con una sola excepción. En sus últimos años en el cargo de director ejecutivo, Immelt escribe que Steve Bolze, director de la división de electricidad de GE, en esencia agotó uno de los negocios más importantes de GE. Bolze promovió la desafortunada adquisición de Alstom, empresa francesa de energía, pero después no hizo nada cuando llegó el momento de concretar el acuerdo. No “estaba comprometido” y “le faltó una cualidad que solo puedo describir como intuición de director ejecutivo”, escribe Immelt. Fue “ingenuo”, “no conocía ni el material más básico”, se mostró “indeciso”, “no actuó con destreza operativa” y “no parecía tener visión a futuro”.

Además, según el relato de Immelt, Bolze emprendió actividades de “politiquería obstinada” y lanzó una campaña franca para remplazar a Immelt en el cargo de director ejecutivo, por lo que descuidó sus responsabilidades cotidianas en las operaciones. “Su principal preocupación parecía ser la autopromoción”, indica Immelt, y “su conducta ya era tan interesada que resultaba indignante”. No haber despedido a Bolze, admite Immelt, fue “un error terrible, quizás el peor que he cometido en la vida”.

(“Es evidente que muchas personas tienen perspectivas distintas acerca de este capítulo en la historia de GE”, declaró en un comunicado Bolze, quien ahora es ejecutivo de Blackstone. “La versión de Jeff sencillamente no coincide con los hechos”).

Los dirigentes que remplazaron a Immelt en realidad no han tenido un mejor desempeño. John Flannery, quien sucedió a Immelt, “creó una cultura basada más en el victimismo que en un sentido de propósito”. Esto no sorprendió a Immelt. “Flannery no podía tomar ninguna decisión”, escribe Immelt. “Era agotador y siempre quería una enorme cantidad de datos antes de optar por una línea de actuación”.

Immelt, quien recibió más de 200 millones de dólares como remuneración durante su tiempo en GE, se volvió muy resistente a las críticas mientras ocupó el cargo de director ejecutivo. Sin embargo, este ejecutivo adinerado, que recorría el planeta acompañado por un avión adicional vacío, nunca pudo escapar de la enorme sombra de Welch. Wall Street siempre esperaba resultados extraordinarios de GE y, sin importar qué estrategia empleara, Immelt nunca logró mejorar el precio de las acciones. A fin de cuentas, incluso Welch, que había seleccionado a Immelt como sucesor, perdió la fe en su protegido.

En el libro, Immelt relata cuánto le dolió que Welch dijera en CNBC que iría “por una pistola y le dispararía” si Immelt no lograba su objetivo de ingresos. “Cuando estás al frente de una empresa de la talla de GE, tienes muchos ‘amigos solo de nombre’”, escribe Immelt. “No creí que Jack Welch fuera uno de ellos”.

GE es solo el cascarón de la empresa que solía ser, pero Immelt tiene toda una serie de segundos actos. Es socio en una empresa de inversión en primeras fases, en la que asesora a empresas prometedoras. Imparte cátedra a nivel de posgrado en la Escuela de Negocios de Stanford, donde comparte sus conocimientos con los futuros dirigentes de las empresas estadounidenses (sin importar si se le considera responsable o no, Immelt es una figura trascendente en la historia de los negocios).

Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad.

 

P: ¿Qué tipo de trabajo realizas con las empresas a las que asesoras en la actualidad?

  • R: Soy la persona de la sala que sabe cómo son los días más (improperio) en realidad. Los empresarios experimentan una enorme soledad. Resulta que contar con alguien que no solo va a sentarse a ver una hoja de cálculo, sino que puede decir algo como: “Sé cómo te sientes. En lo personal, pensaría en dos o tres cuestiones” es muy valioso.

P: ¿Hay una burbuja tecnológica?

  • R: Sin duda hay una burbuja en este momento. Tesla es una empresa increíble. ¿Cuánto debería valer? No sé.

P: ¿Te parece que los cargos que ocupaste en GE fueron una buena preparación para ser director ejecutivo?

  • R: Sí y no. Había experimentado los negocios bien establecidos, más orientados hacia la tecnología y los de servicios financieros. Así que eso me dio una plataforma muy buena. Lo que no tenía y desearía haber tenido es que nunca había enfrentado un suceso horrible y totalmente inesperado. ¿Cómo se ve? ¿Cómo se siente? ¿Cómo se dirige para superar ese momento? Tuvimos que descubrir cómo hacerlo sobre la marcha.

P: En el libro dices que cuando te convertiste en director ejecutivo, el consejo no tenía una dirección clara para GE. Solo querían más de lo mismo. ¿Eso representa una falla de gobierno corporativo?

  • R: Es difícil explicar ahora cómo era GE en 2000. La revista Fortune recién había designado a Welch “administrador del siglo”. Las acciones se vendían a una razón precio/beneficio de 60 y era una empresa complicada. Es decir, hacíamos de todo, desde seguros para perros hasta programas de televisión.

    Una de las cosas que intenté para mejorar la visión fue invitar al consejo a visitar dos o tres negocios cada año, sin que yo estuviera ahí. Aun si tienes ocho juntas de consejo al año, nunca puedes poner por completo al día a todos en cuanto a todos tus planes. Necesitas que pasen tiempo en las entrañas de la empresa para que comprendan qué ocurre.

P: Es evidente que en el libro tratas de relatar la historia de tu época en el cargo de director ejecutivo desde tu perspectiva. ¿Crees que hay algo por lo que no se te da suficiente reconocimiento?

  • R: Teníamos negocios que eran líderes mundiales y generaban considerables ingresos y flujo de efectivo. Teníamos la mejor posición global del mundo. Realmente éramos la verdadera empresa global del siglo XX. Además, contábamos con gente excepcional. Resaltaría esos tres aspectos.

P: Si todo iba tan bien, ¿qué salió mal?

  • R: Tres factores: mercados energéticos implacables, GE Capital resultó mucho más complicada y cara de lo que habíamos previsto y me parece que el equipo de nuestra división de electricidad, a lo largo de un periodo de dos a tres años, sencillamente hizo muy mal su trabajo. Estos factores combinados, y encima la COVID-19, nos llevaron al precio de 10 dólares por acción, o el precio que sea en este momento. No quiero decir que no tenga cierta responsabilidad, pero señalaría esas tres situaciones.

P: ¿Tenías claros los riesgos fundamentales y la exposición de GE Capital cuando asumiste el cargo de director ejecutivo, y qué relación tenían esos productos con la esfera más amplia de los mercados financieros?

  • R: Indudablemente cuando me convertí en director ejecutivo no conocía bien el panorama completo. Sin embargo, puse un gran empeño para conocer cada uno de esos negocios en el sector de los servicios financieros. Era enorme, era gigante. Algo que era difícil comprender antes de que explotara la crisis financiera es cuántas interrelaciones se crean con los mercados de capitales en general.

P: ¿Existía una cultura de contabilidad creativa en GE; la gente hacía lo que fuera necesario para alcanzar la meta prevista?

  • R: El increíble estilo estratégico que Jack desarrolló a finales de los años ochenta y durante la mayoría de los años noventa mostraba que era posible tomar un flujo industrial de efectivo, apalancarlo ocho a uno y construir un negocio de servicios financieros cuyos ingresos se valuaban como una empresa industrial de tecnología de punta. Y eso resultó de lo más seductor para la empresa. La contabilidad y la presión, en realidad no quiero hablar de eso. Pero sí me parece que la cuestión estratégica se volvió muy seductora durante ese periodo. Sin lugar a dudas.

    ¿Tratamos de cumplir a toda costa nuestra meta cada trimestre? Sí. Pero una de las cosas que me parece que estaban mal sobre la forma en que se ha hablado de la compañía es esta noción de que alguien tan solo inventaba números. Había varios controles en el sistema que lo habrían evitado.

P: En el libro reconoces que después del 11 de septiembre hubo una ventana de oportunidad para hacer algo con respecto a la posición desproporcionada de GE Capital en la cartera de GE, pero no lo hiciste entonces. Si sabías que era necesario, ¿por qué no lo hiciste?

  • R: Creí que podía darme el lujo de tomarme mi tiempo. Me pareció que podríamos hacerlo poco a poco, en un plazo de unos cinco a ocho años. Estás con la empresa más admirada, con el equipo más admirado, justo después de una crisis como la del 9/11. Levantarte y decir: “Oigan, esto está estropeado”; no tenía fundamento para decir eso.

P: ¿También existía la inquietud de que tomar medidas tan drásticas justo después del 11 de septiembre podría haber tomado a los inversionistas con la guardia baja y afectar el precio de las acciones?

  • R: Después del 11 de septiembre el mercado estuvo cerrado una semana. Cuando abrió de nuevo el lunes, nuestro mayor inversionista vendió la mitad de su posición y sufrimos una caída de 15 dólares o algo así. Así que llamé al inversionista y le dije: “Oye, danos un respiro. Sabes que es un día difícil”. Y la respuesta fue: “Mira, no tenía ni la menor idea de que GE era tan importante en el sector de seguros”. Así que te quedas pasmado pensando: “Nuestro mayor inversionista ni siquiera sabe que estamos en uno de nuestros mayores negocios”. Teníamos que trabajar un poquito en el área de educación.

P: ¿Qué salió mal para que eso pudiera suceder? ¿Fue culpa de Jack? ¿Fue culpa del consejo?

  • R: Eres una empresa de “confianza” hasta que dejas de serlo. La gente tan solo veía los beneficios por acción una vez por trimestre. No había teleconferencias con los accionistas cada trimestre. No había diapositivas para la teleconferencia.

P: Muchos críticos afirman que pagaste mucho por algunas operaciones y que cuando te fijabas un objetivo, te sentías obligado a concretar el acuerdo sin importar el precio. ¿Qué dirías al respecto?

  • R: Se convirtió en una especie de mito urbano en cierto momento. Durante una década me criticaron por pagar demasiado por Amersham. Después, las personas se percataron de que generaba entre 2000 y 3000 millones de dólares al año, y habíamos pagado 10.000 millones de dólares por ella, así que comenzaron a decir: “Bueno, tal vez no estuvo tan mal”. En algunos de los acuerdos en materia energética es evidente que pagué mucho. Hay que aplicar tu estrategia y dejar que las fichas caigan en su lugar.

P: Los sucesos que condujeron al acuerdo reciente con la SEC ocurrieron bajo tu mando. ¿Por qué pasó eso en GE?

  • R: La SEC dijo que nos equivocamos y lo acepto. Pero déjame describir lo que intentamos hacer que nos pareció correcto. Teníamos personal de auditoría interna y le pagamos a nuestro auditor 120 millones de dólares al año. Teníamos un comité de auditoría muy independiente. Estábamos regulados por la Reserva Federal. Yo tenía el 100 por ciento de mi plan 401(k) en acciones de GE y compré 8 millones de dólares en acciones de GE en el mercado abierto el último año que fui director ejecutivo. Así que lo único que diría es que intentamos hacer todo lo posible para hacer todo esto correctamente. Lo tomamos muy en serio como empresa. Y si erramos, pues erramos.

P: ¿Cómo crees que les fue a los empleados de GE durante tu periodo como director ejecutivo?

  • R: Nunca fui un solo día a trabajar sin pensar en las personas que estaban en nuestras fábricas, en estrategias para ganar en el mercado, pues la participación en el mercado se traduce en seguridad laboral. Las acciones no funcionaron. Me siento terrible al respecto. Pienso en eso todos los días, y así será por el resto de mi vida.

P: ¿Te parece que hay un desajuste fundamental entre los tipos de compensación en esta economía, cuando lo que reciben los trabajadores que van a las fábricas dista tanto de lo que reciben los ejecutivos?

  • R: Soy una especie de mal mensajero, porque nuestras acciones no funcionaron. Trabajé 24 horas al día, los siete días de la semana. Estaba decidido a hacerlo independientemente de que me pagaran 5 o 10 millones de dólares. Pero sí creo que se necesita hacer un reajuste. Creo que es una de las razones por las que no hay tanta confianza en las empresas como debería haber.

P: Hay un momento en el libro en que dices que te parece que las personas no apoyaban a GE y que no entiendes por qué las personas no quieren que las grandes empresas ganen. Cuando observas a la clase trabajadora estadounidense y cómo les ha ido en los últimos 40 años, ¿no puedes ver dónde se origina parte de esa animosidad?

  • R: Los directores ejecutivos como yo crecimos en la era del arbitraje salarial, en que nos parecía que podíamos trasladar los empleos al lugar que quisiéramos y las personas de todas formas nos querrían. Esa época pasó hace mucho. Yo mudé la fabricación de refrigeradores de vuelta de México a Estados Unidos.

    Así que, con el paso del tiempo, entendí que había un motivo por el que la sociedad estadounidense no confiaba en las empresas. Ese motivo estaba muy relacionado con el arbitraje salarial y la externalización, aspectos que tuvieron un efecto realmente negativo en el trabajador industrial de las líneas de lujo que era esencial. En una ciudad como Erie, Pensilvania, la gente no pasa de trabajar en GE con un salario de 36 dólares por hora a trabajar en una fábrica X por 30 dólares la hora. Pasa de ganar 36 dólares por hora a ganar 15 dólares por hora. Es una brecha que tiene efectos negativos enormes. Lo entiendo.

 

Immelt, Jeffrey R

  • Welch, John F Jr
  • Bolze, Stephen R (1963- )
  • General Electric Company
  • Executives and Management (Theory)
  • Executive Compensation
  • Securities and Commodities Violations

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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