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The New York Times

Cómo conseguir valor por su dinero al contratar un consultor

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.18-11-2021

Tiempo de lectura: 2,5 minutos

Por James Fulton

James Fulton

 James Fulton es jefe de aprendizaje y jefe global de talento en Goldman Sachs.

La industria del asesoramiento profesional es un gran negocio. El mercado mundial de la consultoría de gestión vale $160 mil millones de dólares y emplea a casi un millón de personas sólo en Estados Unidos. Sin embargo, ¿cuál es el rendimiento de todo ese asesoramiento? Eso depende sobre todo de quién lo reciba.

En mi experiencia como consultor externo y en mi función actual como asesor de liderazgo interno, he comprobado que los líderes más efectivos saben recibir consejos de dos fuentes principales. Internamente, solicitan la opinión de sus equipos, colegas y directivos. Externamente, comisionan a expertos y asesores para que les proporcionen orientación en materia de liderazgo, a menudo en forma de consultoría o entrenamiento ejecutivo.

Como asesor, he observado una gran variedad en el tipo de beneficios que obtienen los líderes a cambio de la misma inversión en nuestros servicios. Los mejores rendimientos se producen cuando los líderes crean un sentido de trabajo en equipo y misión conjunta entre el equipo y los asesores contratados.


He aquí lo que necesita para sacar el máximo provecho, cuando enfrenta a un problema y considera solicitar la ayuda de un asesor:

  • — EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN: Pregúntese: ¿Qué tipo de ayuda hará la diferencia más significativa? Hay varias formas de categorizar los problemas, desde los sencillos hasta los complejos, y los ejecutivos prudentes considerarán cuidadosamente qué tipo de problema necesitan resolver. Esto les informará la naturaleza de la ayuda que necesitan. Por ejemplo, quizá necesite una aportación técnica experta (ayuda para resolver el problema directamente) o consultoría de liderazgo (ayuda para reunir los recursos de su equipo y resolver el problema).
     
  • — UNA MENTALIDAD HUMILDE: A menudo instruyo a los ejecutivos sobre la diferencia crucial entre tener razón y ser efectivo. La mayoría de los líderes se enorgullecen de tener razón. Las personas con poder son propensas al exceso de confianza, y los líderes pueden sentirse vulnerables cuando piden ayuda. Sin embargo, es un signo de fortaleza el conocer sus limitaciones y actuar en consecuencia, con humildad. Se necesita confianza para decir “no sé” o “podría estar equivocado”. Admitir cuando no está seguro es una ruta mucho mejor para resolver problemas y obtener resultados.
     
  • — HABILIDADES INTERPERSONALES: El término “alianza terapéutica” se utiliza a menudo en la consejería y la psicoterapia para describir la colaboración del terapeuta y el cliente para emprender juntos un trabajo importante. Esta noción también aplica para los ejecutivos y sus asesores. Por ejemplo, algunos líderes quieren ser co-propietarios de la resolución de problemas, junto con los asesores contratados. Con base en la terminología de la psicoterapia, a este enfoque se le conoce como adulto-adulto, una relación de respeto mutuo. Por otro lado, algunos líderes quieren delegar el hallazgo de la solución de un asunto espinoso. Este enfoque “padre-hijo” es menos efectivo.


Es una habilidad esencial que los líderes sepan cómo utilizar de la mejor forma la ayuda de los demás; ningún líder debería trabajar solo. Los líderes que sobresalen al sacar el máximo partido a la colaboración con consultores y asesores aceleran su propio crecimiento y el de las organizaciones a las que dirigen.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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