Skip to main content
ico

The New York Times

Las preguntas más urgentes que enfrentan las compañías

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.12-03-2021

Tiempo de lectura: 4 minutos

Por Dambisa Moyo

Preguntas de las empresas post crisis de pandemia

Dambisa Moyo sirve en las juntas directivas de 3M Corporation y Chevron.

Durante la pandemia, los directivos de las corporaciones globales se han centrado, con razón, en sus cuestiones operativas y financieras con la esperanza de sobrevivir a las crisis sanitarias y económicas en marcha. Están priorizando la salud y la seguridad de los empleados, protegiendo la cultura corporativa y asegurando que sus empresas funcionen de forma eficiente.

Sin embargo, ahora es un buen momento para que los líderes corporativos también se enfoquen en el conjunto más profundo de las cuestiones relacionadas con los empleados que dominarán las empresas en el período posterior al COVID. Hay al menos cinco preguntas centradas en las personas que las empresas tendrán que abordar:

  1. ¿CÓMO EQUILIBRAR UNA FUERZA DE TRABAJO HUMANA CON LA AUTOMATIZACIÓN? Un <a href="https://www.oxfordeconomics.com/recent-releases/how-robots-change-the-world" rel="nofollow">análisis</a> realizado en 2019 por Oxford Economics preveía que para el 2030 podrían perderse globalmente hasta 20 millones de puestos de trabajo en el sector manufacturero, debido a la automatización. Con la pandemia, esto podría ocurrir incluso antes. Por esta razón, las corporaciones deben planificar para una disminución agresiva de los puestos de trabajo, lo que implicará redefinir su estructura corporativa. Esto incluye atraer a trabajadores con habilidades para el futuro y equipar a la plantilla actual con las habilidades tecnológicas necesarias para el desafiante entorno del mañana. La alta dirección debe abordar la tarea teniendo en cuenta una serie de preguntas clave: ¿Cuál es el tamaño ideal de la plantilla y cuánto capital debe destinar la empresa para mantenerla? ¿Qué operaciones y roles dejarán de ser necesarios?
     
  2. ¿CUÁLES SON SUS PLANES PARA EL TRABAJO A DISTANCIA? Las compañías deberían desarrollar nuevos planes de trabajo a distancia para gestionar sus organizaciones. Por ejemplo, la dirección podría diseñar un plan donde los empleados trabajen en la oficina tres de los cinco días, mientras que los dos restantes laborarán a distancia. En última instancia, las empresas deben asegurarse de que el trabajo a distancia se adapte a la cultura de la compañía, le permita crecer y satisfaga las necesidades del cliente y de los empleados.
     
  3. ¿CÓMO ESTÁ AYUDANDO A GARANTIZAR LA SALUD MENTAL DE LOS EMPLEADOS? La <a href="https://hbr.org/2020/08/8-ways-managers-can-support-employees-mental-health" rel="nofollow">pandemia está exacerbando los problemas de salud mental existentes</a>, y es probable que los empleados enfrenten ansiedad, depresión, agotamiento y trauma durante los próximos años. Ante los limitados presupuestos públicos, más corporaciones deberán asumir <a href="https://hbr.org/2020/05/how-ceos-can-support-employee-mental-health-in-a-crisis" rel="nofollow">mayor responsabilidad</a> en este ámbito. En particular, las empresas deberán explorar la opción de ofrecer asesoramiento en salud mental a los empleados y sus familias y financiar los tratamientos prescritos, además de fomentar una cultura donde los empleados se sientan seguros de contar sus ansiedades.
     
  4. ¿CÓMO ESTÁ INVOLUCRANDO A LAS PARTES INTERESADAS? Las cuestiones relativas a las personas ya no tratan únicamente de los empleados. Ya sean los clientes, los accionistas o las comunidades, muchas partes interesadas de las corporaciones se están haciendo oír, y esperan detalles sobre todo, desde el promedio de los salarios hasta el impacto medioambiental de los productos. Las compañías deberán crear nuevas estrategias y procesos para fomentar un mejor compromiso con todas las partes interesadas. Esto significa recabar una amplia gama de opiniones e incorporarlas al proceso de toma de decisiones de la empresa.
     
  5. ¿ESTÁ SIGUIENDO UN PROPÓSITO QUE APOYE A LA SOCIEDAD? Por último, los líderes corporativos necesitarán adaptar sus organizaciones para que reflejen un propósito más amplio que el de generar beneficios para los accionistas. Las corporaciones ya se han orientado hacia un enfoque más amplio, como se refleja en la <a href="https://opportunity.businessroundtable.org/ourcommitment/" rel="nofollow">Business Roundtable letter del 2019</a> donde cientos de compañías esencialmente se comprometieron a ser buenos ciudadanos corporativos. Ser un mejor ciudadano corporativo significa que las compañías también deben lidiar con preguntas como: ¿Quiénes deben ser considerados empleados? ¿Debe ampliarse la definición para incluir a los contratistas?

    Cada uno de los temas antes mencionados implicará enormes riesgos sistémicos para las organizaciones en un mundo post-COVID. Abordarlas ahora garantizará que su empresa salga fortalecida de la pandemia y esté preparada para afrontar el futuro.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

¿Te pareció útil este contenido?

Continúe leyendo

04-03-2021/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.

Cómo dejar de pensarlo todo en exceso

De acuerdo con estudios, las personas sensibles asumen más información y la procesan de forma más compleja. Por esto, suelen ser más susceptibles al estrés y a sentirse abrumados por sus pensamientos. Si usted es de esas personas, aquí le contamos cinco formas de detener el ciclo de pensar demasiado para tomar mejores decisiones con mayor rapidez.

04-03-2021/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company

La economía del aburrimiento

De acuerdo con la investigación de los expertos el aburrimiento podría hacer que las personas y las empresas se volvieran más creativas. Durante la pandemia ha tenido una influencia sobre la reorientación de la economía, porque las cosas en las que gastamos tienen la finalidad de mantenernos ocupados. Profundice en este análisis.

02-03-2021/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company

Cuando el desastre golpea de cerca a una organización de ayuda mundial

Raj Shah, presidente de la Fundación Rockefeller fue un niño interesado en la salud pública, razón por la que se convirtió en médico con un posgrado en economía de la salud. Con la llegada de la pandemia, Shah modificó la estrategia con iniciativas de asistencia humanitaria en las comunidades más afectadas por el virus. Conozca en la entrevista su historia y punto de vista sobre el comportamiento de la pandemia.

Suscríbase a nuestro boletín
Capital Inteligente

  • Para conocer
    el acontecer económico.
  • Para tomar mejores
    decisiones de inversión.
  • Para compartir
    información de valor.

Lo más reciente

Compartir

Enlace para Linkedin

¿No es lo que buscaba? conozca otros artículos de interés.

Complementary Content
${loading}