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The New York Times

Innove con urgencia – incluso cuando no hay crisis

The New York Times16-10-2020

Por Ron Ashkenas

Ron Ashkenas es coautor del Harvard Business Review Leader’s Handbook y socio emérito en Schaffer Consulting.

En los últimos meses hemos visto un drástico contraste entre el modesto ritmo de los típicos proyectos de cambio administrativo y la rápida innovación que es estimulada por una crisis. La diferencia fundamental entre los 18 meses antes del COVID-19 y las semanas que le siguieron fue el sentido de urgencia precipitado por la crisis.

Esta presión emocional y existencial a menudo es mucho más débil o inexistente en los esfuerzos de cambio organizados. El proyecto compite por atención y recursos con otras metas e iniciativas; los marcos temporales son más extensos, y los consumidores no están exigiendo resultados inmediatos. Estas son solo algunas de las razones por las que hasta dos de cada tres grandes esfuerzos de cambio corporativo no alcanzan los objetivos establecidos, a pesar de los más de $10 mil millones de dólares gastados anualmente en consultoría y apoyo para el manejo del cambio.

Mientras observamos al futuro, ¿cómo crean los líderes de alto nivel un sentido de urgencia para grandes innovaciones, como la introducción de sistemas, el lanzamiento de nuevos productos, grandes cambios en los procesos y demás – sin una crisis de por medio? La verdad es que estos proyectos son urgentes e importantes para la existencia del negocio (o usted no estaría invirtiendo en ellos); el problema es que no siempre se sienten así. ¿Qué pueden aprender los líderes de la experiencia del COVID para mejorar nuestra habilidad de innovar en cualquier momento?
He aquí cómo imbuir un mayor sentido de urgencia en la innovación.

  • HAGA PEQUEÑOS EXPERIMENTOS. Primero, piense acerca del cambio no como un gran proyecto, sino como una serie de pequeños experimentos — que pudiéramos definir como sondas hacia el futuro — para aprender rápidamente, por medio de la experiencia de campo, qué funciona, qué no y qué se requiere para obtener un resultado. Estas pruebas pueden realizarse en días o semanas, de forma similar a como las lean startups usan prototipos para entender de mejor forma qué es lo que quieren y lo que pagarán los consumidores.

    Estos pequeños experimentos crean más sentido de inmediatez y urgencia que un largo proceso de cambio. Estos involucran de inmediato a las personas en la acción y las ponen emocionalmente en la línea para averiguar cómo lo realmente lograr que el cambio suceda. Por supuesto, los experimentos también brindan resultados reales (buenos o malos) para que el esfuerzo de cambio se mueva más rápidamente de la teoría a la realidad.
     
  • DEFINA METAS CON SAZÓN. En una crisis, las metas son desafiantes, de corto plazo y alta prioridad, y hay la sensación de que deben alcanzarse.

    Nosotros les llamamos a estos atributos “factores de sazón.” Integre estos factores a sus pequeños experimentos: Desafíe a las personas a actuar en días o semanas cuando mucho y deles la libertad de involucrar a quien sea necesario para que el esfuerzo tenga éxito. Lo más importante, asegúrese de que el experimento no sólo sea otra tarea o proyecto encima de todo lo demás, sino algo extraordinario, emocionante y posicionado como crítico para la organización.
     
  • ACÉRQUESE E INVOLÚCRESE PERSONALMENTE. En los esfuerzos de cambio que carecen de urgencia, a menudo los líderes de alto nivel arrancan la iniciativa y luego desaparecen, dejándole el trabajo cotidiano a consultores de cambio o a miembros del personal. Para recrear la clase de urgencia que existe en una crisis, usted necesita ser parte del proceso, mantenerse involucrado con los equipos, unirse a ellos para celebrar los éxitos y lidiar con las decepciones, y ayudarlos a cambiar el rumbo o resolver problemas. Esto pudiera significar que usted necesita revisar las prioridades, de forma que los experimentos de cambio obtengan el enfoque que necesitan.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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