Cuando una suposición educada vence a un análisis de datos

Harvard Business School Publishing Corp.13-07-2021

La toma de decisiones basada en datos suele verse como el estándar dorado de la gestión moderna. Y esto es por una buena razón. La explosión de datos disponibles y los rápidos avances en la ciencia de los datos permiten que los directivos sepan mucho más sobre su negocio. Este conocimiento, si se utiliza bien, debería traer una mejor toma de decisiones en casi todos los aspectos del negocio.

Quizá por ello, la mayoría de las empresas se encuentran en una carrera de caballos para desarrollar capacidades analíticas y aprovechar al máximo esta abundancia de datos sin precedentes. Una encuesta realizada a las empresas de la lista Fortune 1000 muestra que el 91.9% de las firmas reportan inversiones crecientes en iniciativas de datos. Sin embargo, ¿podría un fuerte énfasis en los datos y el análisis ser contraproducente en algunas circunstancias? Lo exploramos en nuestra reciente investigación.

Nuestra intuición era que la toma de decisiones basada en datos podría ser contraproducente en condiciones de incertidumbre extrema. Para poner a prueba nuestra intuición, recogimos datos de 122 empresas de industrias creativas (en los sectores digital, de la publicidad, editorial y de software), enfocándonos en sus decisiones relacionadas con qué proyectos de innovación impulsar para su desarrollo. Estas decisiones se caracterizan por su gran incertidumbre.

Pedimos a los directivos de estas empresas que pensaran en el más reciente proyecto de innovación en que tomaron una decisión de selección e incluimos preguntas para entender cómo llegaron a ella. Específicamente, las preguntas se referían a qué tanto se basaban en el análisis, el instinto y una serie de heurísticos bien conocidos (es decir, estrategias prácticas para tomar decisiones de forma más rápida y frugal). A continuación, pedimos que los directivos indicaran si creían haber tomado la decisión correcta qué tan rápido la tomaron.

Los resultados mostraron en primer lugar, para nuestra sorpresa, que los directivos de nuestra muestra no se basaban en el análisis más que en sus instintos o en algunos de los heurísticos simples. La heurística más utilizada, más que el análisis y el instinto, fue el recuento.

También comprobamos que basarse en el análisis no es necesariamente la forma ideal de elegir entre proyectos de innovación. Aunque las decisiones basadas en el análisis de datos aportaron un buen nivel de precisión en la toma de decisiones, el proceso fue lento. Los directivos que se basaron en sus instintos junto con algunas heurísticas sencillas tomaron decisiones igual de precisas, pero se llevaron a cabo con mucha más rapidez. Es decir, la heurística y los instintos ofrecían una mejor compensación en términos de velocidad y precisión en la toma de decisiones; la inclusión del análisis en el proceso de toma de decisiones no aportó ninguna mejora significativa en la precisión, aunque sí redujo significativamente la velocidad.

Una nota de advertencia para los directivos que se planteen embarcarse en decisiones de innovación con base en el instinto: La eficacia de su intuición podría depender de la experiencia previa. Investigaciones previas sugieren que la eficacia de la intuición en comparación con el análisis depende del conocimiento respecto al ámbito que corresponda; los expertos en un sector tienen más probabilidades de tomar mejores decisiones viscerales. Por lo tanto, los directivos con conocimientos limitados sobre el tema quizá no deberían depender excesivamente de la intuición.

La próxima vez que se enfrente a una decisión gerencial ambigua, recuerde que los datos podrían no ser la única base para su elección. Seguir los instintos, junto con algunos heurísticas sencillas, puede conducir a decisiones más rápidas y potencialmente más precisas, sobre todo para aquellos con los conocimientos necesarios.

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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