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The New York Times

La misión del director ejecutivo de Patagonia: ‘Salvar nuestro planeta’

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/The New York Times Company03-02-2022

Tiempo de lectura: 10 minutos

Por David Gelles

La misión del director ejecutivo de Patagonia: ‘Salvar nuestro planeta’

Parece ser un requisito extraoficial para ser el director ejecutivo de Patagonia tener una afición por los deportes extremos, practicar la meditación con asiduidad o ambas. La anterior directora ejecutiva practicaba el budismo tibetano. El que ocupó ese puesto antes era un aficionado del esquí al que le gustaba meditar. Yvon Chouinard, el excéntrico fundador de la compañía, era un budista zen que amaba el alpinismo.

Así que cuando Ryan Gellert fue nombrado director ejecutivo de Patagonia en septiembre de 2020, su pedigrí no sorprendió a nadie. Gellert es un ávido montañista y esquiador que ha pasado su carrera en negocios minoristas que venden equipo para actividades al aire libre, como Black Diamond. Aunque él no es budista, cuenta con un historial de varias décadas en el activismo social y medioambiental, lo que lo hace idóneo para dirigir una de las empresas del país más comprometidas con temas políticos. Estudió administración de empresas en el Instituto Tecnológico de Florida y derecho en la Universidad de Utah, y llegó a dirigir las operaciones de Patagonia en Europa, Medio Oriente y Asia.

Gellert asumió el cargo en un momento de agitación. Patagonia fue uno de los primeros minoristas estadounidenses en cerrar sus tiendas al inicio de la pandemia, lo que provocó una gran cantidad de suspensiones y algunos despidos en la empresa, la cual se enorgullece de cuidar a sus trabajadores. Rose Marcario, en ese entonces directora ejecutiva de la empresa, dimitió de manera abrupta el verano pasado sin nombrar a un sucesor. Y en medio de una crisis sanitaria global que paralizó gran parte del mundo, el activismo medioambiental de Patagonia perdió fuerza.

Ahora, tras más de un año en el cargo, Gellert parece haberse adaptado a su papel al frente de una empresa privada con un gran perfil público. Los negocios de Patagonia se han recuperado después de los confinamientos, aunque ahora está lidiando con problemas en la cadena de suministro, y las ventas anuales están en camino de superar los mil millones de dólares. La empresa, que dona el 1 por ciento de sus ventas a grupos ecologistas, ha incrementado su activismo y ha llegado a retirar sus productos de un complejo turístico de montaña que fue la sede de un evento de recaudación de fondos para un grupo conservador. Asimismo, Gellert ha empezado a denunciar a otras empresas y dice que hay “un lugar especial en el infierno” para las que no combaten el cambio climático.

Si bien todo esto podría ser una distracción en otras empresas, son indicios de que, al menos para Patagonia, las cosas están volviendo a la normalidad.

Esta entrevista se resumió y editó con fines de claridad.

P: Mucha gente en la industria llega a ella gracias a las montañas. ¿Tú creciste al aire libre, escalando o esquiando?

  • R: Esa también es mi historia, pero la mía inicia en la playa, no en las montañas. Crecí en Cocoa Beach, Florida, así que en realidad no soy de una aldea alpina en las colinas. Además, crecí en una era que se siente un poco como un pasado olvidado, cuando los niños siempre estaban afuera. Había un océano cruzando la calle y un río justo del otro lado, con delfines y manatíes y cosas así. Entonces, crecí surfeando, jugando en la playa, acampando en islas.

    Muchas personas en Cocoa Beach construyen su vida en torno al surfeo, y yo me sentí muy inspirado al ver que algunas de esas personas se convertían en surfistas profesionales. Yo no compartía esa pasión, pero siempre pensé que al crecer quería encontrar algo que de verdad me apasionara. Justo después de la universidad, me mudé al oeste a Salt Lake para dedicarme al esquí. Luego una vez fui a escalar y con eso bastó; ese fue el momento en el que supe: “Ah, me voy a pasar el resto de mi vida haciendo esto”. Y eso ha definido todo en mi vida desde hace 25 años.

 

P: ¿Estudiaste administración en la carrera?

  • R: Estudié finanzas en la licenciatura porque no tenía ni idea de lo que quería hacer. Así que fue una elección poco inspirada. Hice una maestría en administración de empresas y luego estudié derecho. Pero nunca me licencié en alguna barra de abogados y nunca he ejercido la abogacía.

 

P: ¿Entonces, por qué estudiaste derecho?

  • R: No tuvo nada que ver con ser abogado. Estudié leyes por el trabajo social. Me ofrecí como voluntario con las personas en situación de calle en Salt Lake City y ayudaba a los abogados, y trabajé un poco en los sistemas penitenciarios. Me orienté mucho hacia esos temas sociales.

    Cuando volví a trabajar en Black Diamond después de estudiar derecho, empecé a abogar por la protección de las tierras silvestres en Utah, porque Black Diamond es una empresa con sede en Salt Lake City y tiene un gran legado de trabajo en esos temas.

 

P: Puesto que eres ecologista, ¿cómo concilias la oposición entre la conservación y el capitalismo?

  • R: Somos una empresa de bienes de consumo que fabrica ropa que a la gente le puede gustar o que las personas pueden querer. Pero no hacemos cosas que la gente necesite para sobrevivir. Seamos despiadadamente honestos con nosotros mismos al respecto. Seamos también despiadadamente honestos con el hecho de que todo lo que hacemos como humanos tiene algún impacto en el planeta. Hay que luchar siempre con esto. Y, en nombre de Patagonia, intento que realmente nos planteemos desafíos con el concepto de crecimiento.

 

P: ¿Te puedes imaginar un momento en el que Patagonia no quiera seguir creciendo? ¿Cómo funcionaría una empresa que dejara de crecer de manera intencionada?

  • R: Está la dimensión filosófica de esto, y está la dimensión operativa. ¿Qué significa dejar de crecer o retroceder? Es muy complicado. Mantener plana la curva de crecimiento de un negocio podría ser el truco de magia más impresionante en el mundo empresarial. No conozco ningún ejemplo en el que se haya hecho a propósito y con éxito. No estoy en contra del crecimiento. Pero estoy sumamente comprometido con asegurarnos de que nos movemos a un ritmo que consideramos apropiado. Hemos renunciado a distribución que era bastante importante porque no sentíamos que pudiéramos tener un impacto.

 

P: ¿Qué es lo que les hace renunciar a un acuerdo de distribución?

  • R: Hay lugares en los que decimos que esto no tiene sentido para nosotros. Seamos sinceros con nosotros mismos. ¿Por qué estamos aquí? Y si la única respuesta es comercial, tal vez sea el momento de hacer las maletas y seguir adelante.

 

P: ¿Cómo te aseguras de que todo el trabajo de activismo que hace Patagonia no sea solo mercadotecnia? ¿Por qué no se considera “ecoblanqueo”?

  • R: Es absolutamente válido e importante que la gente interprete lo que escucha de las empresas con un alto nivel de escepticismo. Y si lo hace sobre lo que oye de nosotros, bien. Es una postura saludable.

    Si realmente quieres entender una compañía y su intención, mira el conjunto de su trabajo y toma tu propia decisión. Me siento cómodo con el trabajo imperfecto pero siempre comprometido que ha realizado Patagonia. Intentamos ser implacablemente transparentes, tanto a nivel interno como externo, sobre el trabajo que hacemos y nuestros puntos débiles.

    Creo que nuestra mayor contribución no ha sido el dinero que hemos dado. No son las cuestiones individuales que hemos defendido. No es haber aumentado la escala del activismo medioambiental comunitario con diferentes niveles de apoyo. Es operar desde las entrañas del negocio y demostrar que las empresas pueden existir para hacer algo más que maximizar la riqueza de sus propietarios, en verdad demostrarlo sistemáticamente en formas grandes y pequeñas durante décadas.

 

P: Hoy en día, muchas empresas se ven envueltas en disputas políticas. ¿Hay alguna diferencia entre el hecho de que Coca-Cola abogue por el derecho al voto y Patagonia por los ríos libres?

  • R: Tenemos un claro sentido de la misión. Eso nos da cimientos. No estamos en el negocio para vender bebidas gasificadas. Nuestra misión es: “Estamos en el negocio para salvar nuestro planeta”. Eso nos da una verdadera claridad de misión.

    Siempre me molesta que la gente diga: “No podemos hacerlo como una empresa que cotiza en bolsa”. Has mencionado el voto, y creo que realmente habla de hasta qué punto los estadounidenses hemos caído en esta trampa de la polarización que eso sea un tema polémico. Me parece increíble que la noción del acceso y la participación en las elecciones sea un tema debatible.

 

P: ¿Te has planteado alguna vez cómo pueden afectar las posturas políticas que adoptas, que en su mayoría se alinean con las prioridades demócratas, la disposición de los republicanos a comprar productos Patagonia?

  • R: Vengo de una familia bastante conservadora y respeto los diferentes puntos de vista en general. Y no hay nada que me moleste más que la gente piense que Patagonia es anticonservadora o una extensión del Partido Demócrata, porque ninguna de las dos cosas es cierta. Lo que somos es una compañía con un conjunto de valores que cree en estar radical y permanentemente comprometida con ellos, y en ser transparente con las decisiones que tomamos, buenas, malas o como sean. Odio que eso se entremezcle tan a fondo en este entorno político. Pero tenemos que seguir adelante y defender las cuestiones que consideramos más importantes.

 

P: ¿Tienes fe en que los gobiernos y las grandes empresas van a ser capaces de detener el cambio climático desbocado?

  • R: ¿Que si tengo fe? No, no la tengo. Los problemas que hemos creado son lo suficientemente grandes y complejos como para necesitar que las tres palancas de la sociedad trabajen de forma sincronizada para resolverlos. Necesitamos que los gobiernos hagan aquello para lo que, en mi opinión, fueron creados, que es solucionar los principales problemas a los que nos enfrentamos como colectividad, y creo que los gobiernos siempre se han quedado cortos en este sentido. Necesitamos que los individuos tomen decisiones en sus vidas que puedan tener un impacto y que también participen como miembros de la sociedad civil para lograrlo. Y necesitamos que las empresas actúen. Algunas empresas están empezando a decir las cosas correctas, pero creo que hay una gran diferencia entre lo que dicen y lo que hacen. Así que no soy optimista.

    Las dos grandes amenazas existenciales a las que, como humanos, no solo nos enfrentamos, sino que hemos creado, son la crisis climática y ecológica y la polarización. Y la polarización debilita nuestra capacidad de hacer frente a la crisis mencionada. Así que soy muy pesimista en ese sentido.

    Pero nosotros, como humanos, hemos creado este conjunto de retos y, si dejamos que la naturaleza se encargue de resolverlos, no va a ser nada agradable. Creo que tenemos que hacernos presentes y hacer el trabajo. En realidad no soy una persona depresiva. Me gusta divertirme y sigo activo. Pero ya sabes, si me das el suero de la verdad y me preguntas: ‘¿Qué tan seguro te sientes de que se puede?’. Escuchen, tengo dos niños pequeños. Van a heredar un mundo infinitamente peor que en el que yo crecí.

 

P: ¿Cómo están afectando a la compañía las interrupciones en lugares como Vietnam y los problemas en general de la cadena de suministro?

  • R: Las leyes de la gravedad económica se aplican a Patagonia como a los demás. Estamos sintiendo los impactos. Son incómodos, son inoportunos, pero los estamos sorteando. Estoy mucho más preocupado por la gente del sur de Vietnam, donde las tasas de vacunación apenas comienzan a escalar, que por eso.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

 

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