3 estrategias de escalabilidad empresarial en tiempos de cambio

Tendencias02-10-2025

En un entorno global caracterizado por tensiones económicas, amenazas de mayor inflación y una creciente tendencia de proteger las economías internas, las empresas enfrentan una presión constante por optimizar sus modelos de negocio. 

Hoy, muchas compañías están frente a grandes retos basados en mantener la dinámica positiva en la generación de ingresos y los márgenes tradicionalmente observados. Por eso, se requieren estrategias competitivas para capturar más clientes, información, interacciones y participación de mercado y que, además, se complementen con la estrategia y decisiones sobre la sostenibilidad desde la estructura de costos y modelos de negocio y operaciones. 

Para hacerlo hay que tomar decisiones que aumenten la probabilidad de éxito y sortear de manera armoniosa los desafíos que podrían comprometer la competitividad de largo plazo. Tres de ellos son:

Primer desafío: no diferenciar los gastos y los costos

Ante la tentación y necesidad de reducir costos, las empresas deben crear estrategias que les permitan tener claro que las acciones de eficiencia no deberían comprometer la escalabilidad y la posibilidad de competir bajo economías de escala en el futuro. 

Disminuir costos operativos, sin un norte claro, es la primera trampa en la que las empresas podrían caer. Así mismo, alejarse de la opción de crear una ventaja competitiva sostenible en la capacidad de escalar sin que los costos aumenten proporcionalmente, es decir, diseñar un modelo operativo con costo marginal tendiente a cero.

Se dice que el costo crea el producto y que el gasto permite que el negocio siga funcionando. De esta forma resulta relevante diferenciar que los gastos operacionales registrados contablemente, difieren de los costos asociados directamente a los productos, producción o prestación de servicios. Estos últimos son clave para gestionar la escalabilidad. 

Más allá de reducir el gasto promedio, la sostenibilidad requiere construir una organización capaz de crecer atendiendo más clientes o transacciones sin que esto implique un aumento proporcional en los costos.

Segundo desafío: optimizar el costo promedio solamente

En sectores altamente competitivos como el financiero, muchas empresas buscan eficiencia reduciendo el costo promedio por cliente, producto o canal. Aunque estas medidas pueden ser útiles a corto plazo, requieren una visión estratégica (en el largo plazo) sobre la optimización del costo marginal; de lo contrario se convierten en recortes que comprometen la capacidad de innovar y escalar sosteniblemente.

El costo marginal decreciente define el punto en el que producir o procesar transacciones genera economías de escala. Sin embargo, una vez alcanza su mínimo y comienza a aumentar, cada transacción adicional resulta más costosa que la anterior. En ese momento, incluso si el costo promedio sigue bajando, la empresa entra en una fase de deseconomías de escala, donde crecer, producir mayores cantidades y aumentar las transacciones, se vuelve ineficiente.

En mercados donde se incrementa la competencia a través de nuevos jugadores digitales, bien sea empresas tecnológicas, startups o fintechs, suben la vara con modelos diseñados para escalar desde el inicio y han demostrado que es posible crecer sin aumentar los costos, aplicando la lógica del costo marginal cero. 

En contraste, los jugadores tradicionales que persiguen un menor costo promedio de forma prolongada pueden estar en una senda de menor competitividad sin ser conscientes de ello. Por ejemplo, un banco que cierra sucursales para reducir costos, sin una estrategia digital sólida, puede deteriorar la experiencia del cliente y limitar la inclusión financiera.

Tercer desafío: los modelos de contratación y SaaS

La búsqueda de escalabilidad está llevando a las empresas a replantear el outsourcing tradicional. En lugar de tercerizar capacidades –factor clave para reducir costos o volverlos variables–, muchas organizaciones están optando por mantener internamente funciones estratégicas que les permitan diferenciarse y capturar eficiencias de largo plazo.

No obstante, es poco factible construir todas las capacidades requeridas para competir, y por ello, es necesario una estrategia que permita diferenciar qué tipo de capacidades son core del negocio y vitales para la apuesta competitiva de tal forma que se pueden diseñar estrategias complementarias que sean claramente encaminadas a construir, comprar o contratar todas las capacidades.

La selección de estas últimas puede mostrar un camino a internalizar ciertas capacidades core, de tal forma que la innovación y la diferenciación se puedan construir. En otros casos, la innovación será fruto de alianzas o de tercerizaciones.

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