Para que una capacitación tenga el efecto esperado es fundamental establecer objetivos claros. El proceso debe mirarse como cualquier otra inversión: con un rendimiento esperado. Conoce aquí las estas cuestiones que se deben considerar para optar por una formación y encuentra por qué, en la mayoría de los casos, capacitar no es la respuesta.
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Sue Bingham, fundadora y directora del HPWP Group, ha estado en la vanguardia del movimiento de negocios positivos durante 35 años.
La respuesta habitual a los problemas organizacionales es típicamente alguna forma de entrenamiento reaccionario. El mantra dice así: Diseñe la formación. Impártala. Avance.
Desafortunadamente, el entrenamiento exitoso no funciona de esa manera. Aunque puede hacerlo sentir que está logrando algo, este método rara vez resuelve los problemas subyacentes. Más bien, se convierte en una partida muy cara. Según la revista Training, las empresas destinan 16% de sus presupuestos a formar al personal.
Como líder, es su responsabilidad asegurar que cada programa sea relevante y alcanzable. En última instancia, la formación no será efectiva a menos que usted aborde directamente la raíz del problema, establezca objetivos claros de rendimiento e inste a los gerentes a reforzar los comportamientos deseados.
Antes de dedicar recursos a un programa de capacitación, considere estas cuestiones.
¿Entrenar o no entrenar?
Para empezar a renovar el enfoque de su empresa en cuanto a la formación, lo más importante a tener en cuenta es si ello es necesario. Haga estas preguntas:
- ¿Cuál es la brecha que cree que la formación eliminará? Normalmente, hay una diferencia entre el rendimiento o comportamiento deseado y el real. Defina esa brecha antes de buscar soluciones. Si la brecha es el resultado de nuevos procesos, equipos mejorados o políticas revisadas, la capacitación formal podría resolver el problema.
Si la gente no se ve afectada por la brecha que usted señala, no estarán interesados en arreglar nada. Cuando los participantes son curiosos y quieren aprender, son más propensos a escuchar con atención, hacer preguntas y aplicar conocimientos.
- ¿Qué está causando la brecha? Después de identificar la brecha, explíquela más a fondo. No todas las lagunas son cuestiones de rendimiento. Muchas lagunas se producen debido a una falla en la comunicación o a un entorno de trabajo defectuoso. Apenas un 7% de los participantes en una encuesta de Gallup coincidió fuertemente en que las comunicaciones corporativas que recibieron eran confiables, puntuales y transparentes. Del mismo modo, otras investigaciones de Gallup sugieren que corregir el compromiso de los empleados mediante la reorganización de los sistemas de recompensas puede tener un efecto más fuerte que someter a los gerentes a la capacitación.
- ¿Es necesaria la capacitación para arreglar la brecha? El entrenamiento siempre es caro, incluso cuando es la mejor manera de resolver un problema. En la mayoría de las situaciones, hay soluciones más eficaces que se pueden implementar.
Antes de lanzarse sobre lo que cree que es la solución correcta, divida el problema. Siempre es mejor abordar el tema central.
Consiga el apoyo de los directivos
Una vez creado el plan de formación, los directores deben asignar el tiempo necesario para convertir esta tarea en una prioridad. Antes de tomar medidas, pregunte:
- — ¿Por qué nuestros gerentes no están haciendo más para desarrollar empleados para el avance? Probablemente no sea una prioridad basada en su carga de trabajo actual.
- — ¿Por qué no es una prioridad? No es lo que sus jefes les preguntan.
- — ¿Por qué sus jefes no les preguntan? Asumen que los gerentes lo están haciendo y que saben que es importante.
No se desarrollará un proceso de desarrollo de los empleados mediante la capacitación a menos que los altos dirigentes lo expresen clara y repetidamente como una prioridad. Aliente a los gerentes a programar reuniones de seguimiento con los miembros del equipo que han asistido a la capacitación. Haga que planteen preguntas como “¿Cómo aplicarías lo que has aprendido?” Estas conversaciones deben girar en torno a la progresión profesional.
En la mayoría de los casos, la formación no es la respuesta. Dado que la formación es costosa en términos de tiempo y dinero, los gerentes deberían considerarla como lo harían con cualquier otra inversión: con un rendimiento esperado de la inversión.
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