Tres empresas que reinventaron su negocio para defenderse de la pandemia
Desprenderse de una mala inversión o de una línea de negocio que no es rentable es un desafío que enfrentan los directivos de las organizaciones. ¿Cómo hacer renuncias estratégicas que impulsen el cumplimiento de los objetivos de negocio? Aquí te contamos.
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Contenido del artículo
- ¿Qué significan las decisiones estratégicas para el líder de una empresa?
- Realizar renuncias estratégicas, todo un reto para los empresarios
- ¿Cómo realizar renuncias estratégicas en la coyuntura actual?
- ¿Y si el desafío es realizar renuncias estratégicas en términos de talento humano?
¿Qué significan las decisiones estratégicas para el líder de una empresa?
Pocos líderes empresariales se han librado de vivir esta situación: aferrarse a una o dos (o más) prioridades o iniciativas porque en ellas han invertido tiempo, dinero y, sobre todo, esperanzas. Insisten en darles una oportunidad más, confían en que tarde o temprano van a funcionar, afirman que es cuestión de tiempo… y ahí se quedan. Les cuesta trabajo reconocer que no están funcionando, que no están aportando al negocio, o que -peor aún- están frenando su crecimiento.
Por eso, es clave que aprendan a reconocer cuándo es momento de hacer una renuncia estratégica que conduzca a la empresa al logro de sus objetivos. Pero no es fácil y en este proceso entran a jugar dos componentes: el emocional y el racional. ¿Cómo hacer para que jueguen a favor estos dos elementos?
De acuerdo con Juan José Piedrahita, presidente de la junta directiva de la organización Equitel y mentor de emprendedores de alto impacto, para enfrentar el componente emocional, “lo primero que debe modificar un líder es su mentalidad, pues esto le permite comprender que el entorno está cambiando y que se debe adaptar a él”.
En la práctica, Carlos García Manzanero, socio de la firma Matrix Consulting y líder de la práctica de Estrategia, recomienda contar con una junta directiva, consejo asesor o mentor que ayude a ver las ideas desde otra perspectiva y a largo plazo para poder hacer renuncias o tomar decisiones acertadas.
Esto es clave en la coyuntura actual, cuando la vorágine induce a los empresarios a enfocarse solo en el corto plazo.
Esta asesoría externa permite poner en la balanza -por ejemplo- el mantener una inversión “congelada” por más tiempo (así no esté generando valor) o renunciar a ella para redireccionar los recursos hacia una iniciativa que tenga mayores probabilidades de ser exitosa. La asesoría externa, igualmente, puede ayudarle a un empresario a tomar la decisión de “hold” o espera.
La conformación de un directorio o consejo ayuda a levantar la cabeza y ponderar los elementos necesarios antes de tomar una decisión. Estas instancias deben velar por la sostenibilidad a largo plazo del negocio. De esta forma, se aseguran momentos e instancias para “levantar la mirada” más allá de la coyuntura o del día a día.
Gracias al rol que asumen esas instancias, los directivos pueden tener una mirada “future back”, es decir a anticipar el futuro y empezar a ejecutar hoy una estrategia de crecimiento a largo plazo.
También es importante asegurarse de que el equipo esté alineado con el propósito de la compañía y con lo que se quiere lograr no solo desde el punto de vista numérico, sino en términos de sostenibilidad e impacto en la comunidad. Transmitir correctamente este mensaje ayuda a que los colaboradores comprendan mejor por qué se hacen renuncias estratégicas.
Realizar renuncias estratégicas, todo un reto para los empresarios
Con respecto al componente racional de las renuncias o decisiones estratégicas, Carlos García Manzanero, quien es también mentor de Endeavor, sugiere tener en cuenta dos variables. La primera es volver a la teoría básica de finanzas según la cual solo vale la pena mantener o realizar una inversión cuando el valor presente de la misma es positivo.
“Para esto no se toma en cuenta la fecha de inicio de la inversión o proyecto, sino su estado actual. A partir de ese resultado, todo lo que arroje un retorno menor a cero y una probabilidad de éxito baja debe hacer parte de las renuncias estratégicas. Así se libera caja para invertir en lo que sí puede representar crecimiento para la compañía”
Carlos García, socio de Matrix Consulting
En ese sentido, es importante definir a priori el plazo que requiere una iniciativa para madurar y empezar a ser rentable. “Bajar la cortina” de forma prematura, o demasiado tarde, puede tener resultados negativos.
En el caso de los emprendimientos en etapa temprana o iniciativas disruptivas, para los cuales es difícil estimar los retornos con certeza, es necesario estar dispuesto a “apostar” o conseguir capital de riesgo adicional para evitar “matar” ideas novedosas que pueden resultar en generadores de valor.
La segunda variable es identificar cuál es el negocio base o de dónde proviene el valor que genera la compañía. Este, normalmente, está concentrado en el 20 % de los productos, servicios, canales o geografías en los que se enfoca la empresa.
La información sobre la utilidad asociada a los anteriores ítems o sobre las ventas resulta clave para decidir a qué no se puede renunciar y, por el contrario, qué es lo que hay que proteger a toda costa. Sin embargo, el negocio base también se debe analizar en función de qué tan fuerte es. En todo caso, para la toma de decisiones es clave contar con la información adecuada y darles un valor estratégico a los datos. Deben ser confiables, pues si no lo son, pueden paralizar la toma de una decisión.
“Puede que el segmento del negocio donde está la concentración de valor esté expuesto a un alto riesgo como distorsiones en el mercado o en el consumo, o a una incapacidad de la empresa para poder desarrollarlo a corto plazo”, explica el experto.
Si tras ese análisis se concluye que el negocio base es sólido, el mercado y las tendencias lo favorecen, y la empresa cuenta con capacidades operacionales, tecnológicas, humanas, de marca y de conocimiento fuertes, lo razonable es asegurarlo.
Paralelamente, se aconseja buscar máximo tres oportunidades de crecimiento que estén en línea con ese negocio base, en vez de poner el foco en demasiados frentes.
Si el negocio base no es sólido, se debe hacer la que tal vez es una de las renuncias más compleja: buscar las oportunidades de crecimiento en otros frentes para garantizar la subsistencia del negocio.
Aunque a los empresarios les cuesta trabajo aceptar esta realidad, es clave que realicen este análisis para saber cuáles de todas sus apuestas resultan más benéficas para el negocio, no solo porque no aportan valor sino porque dejan de ser una distracción en términos de tiempo y de drenar recursos económicos a la organización.
De igual manera, según Juan José Piedrahita, no solo es clave hacer renuncias estratégicas, sino hacerlas a tiempo. “En ocasiones –asegura-, desarrollamos ideas que conceptualmente tienen sentido, pero los resultados no llegan. Entonces, tenemos que enfocarnos mejor en cuidar los estados financieros y el patrimonio de la empresa”.
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¿Cómo realizar renuncias estratégicas en la coyuntura actual?
Las renuncias estratégicas cobran mayor relevancia en la actualidad, pues el entorno de los negocios cambió y con él, las prioridades. “Hoy nos enfrentamos a tres situaciones: la pandemia, las disrupciones en las cadenas de suministro y la situación política”, asegura Piedrahita.
En ese sentido, se sugiere a los empresarios actuar con rapidez y efectividad y, al mismo tiempo, cuidar lo vital. Es decir, la empresa, sus integrantes, su bienestar y el de sus familias. Cuando se encuentra algo que es incompatible con lo anterior, se debe acudir a la toma de decisiones estratégicas.
Ante la ambigüedad del momento, igualmente, los directivos de las compañías deberían dejar de enfocarse solo en decisiones tácticas para salir de la crisis y tomarse el tiempo para hacer un análisis de la situación real de sus negocios.
Esa radiografía, sumada a las tendencias que se imponen, es la antesala para el siguiente paso que los empresarios están llamados a tomar: reorientar sus recursos a lo que resulta más relevante para la organización, como su negocio base, teniendo clara su visión.
“Como parte de este proceso, los ejecutivos deben establecer objetivos y resultados clave (OKR), que se refieren a las grandes ambiciones a futuro, pero con resultados que se puedan lograr a corto plazo o en horizontes de tres meses. Así se pueden asegurar de que la inversión esté alineada y enfocada justamente en eso”
Carlos García, socio de Matrix Consulting
¿Y si el desafío es realizar renuncias estratégicas en términos de talento humano?
En ocasiones, las renuncias estratégicas deben hacerse con respecto a los colaboradores de la organización. Según Juan José Piedrahita, en este caso se debe apelar a la cultura empresarial. Si esta es sólida, ayuda a determinar qué camino seguir con respecto a las personas en vez de tomar decisiones de forma automática que pueden terminar afectando la evolución del negocio.
En ese sentido, si ante las decisiones estratégicas de una empresa algunos colaboradores pierden su lugar, es clave ubicarlos en otras áreas o, en última instancia, apoyarlos en su reubicación laboral.
Por otro lado, las renuncias también pueden darse en términos de talento humano, que es clave para la organización. Para evitar que las renuncias relacionadas con esta área se conviertan en un desafío extra para los negocios o retrasen el cumplimiento de los objetivos, el experto Carlos García aconseja lo siguiente:
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Tomar las mejores decisiones no es tarea fácil, máxime cuando para hacerlo de forma efectiva un líder debe realizar renuncias y apostar por aquello que cuenta con mejores resultados o proyecciones. Para tener certeza sobre esto último es importante analizar el entorno, desprenderse de apegos emocionales y contar con apoyo -externo y de los equipos-; de esta manera podrá redirigir acertadamente la empresa y sortear entornos de incertidumbre como el actual.
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