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The New York Times

10 preguntas proactivas que todo miembro de una junta directiva debería estar planteando

/Bancolombia/Categoria Capital Inteligente/Harvard Business School Publishing Corp.07-09-2021

Tiempo de lectura: 3,30 minutos

Por Andrew White, Tazim Essani y Eric Wilkinson

10 preguntas para mejorar tu roll en una junta directiva
Andrew White es senior fellow en prácticas gerenciales en la Said Business School, University of Oxford. Tazim Essani es miembro de la junta directiva en Quilter & City of London Investment Group. Eric Wilkinson es miembro de la junta directiva en varias compañías.

Los miembros de la junta directiva o consejo de administración pueden desempeñar un papel transformador en la empresa, formulando preguntas que inspiren una reflexión profunda y un cambio estratégico, en lugar de limitarse a responder ante lo que les presenta un ejecutivo.

Las siguientes 10 preguntas, basadas en nuestro trabajo de consultoría y en nuestra experiencia como miembros de consejos de administración e instructores ejecutivos, pueden permitir que las juntas cambien de reactivas a transformadoras. Las preguntas pueden utilizarse con toda la junta directiva y los ejecutivos o en una sesión a puerta cerrada sin los ejecutivos. Quizá estas preguntas no lo hagan popular, pero pueden permitir el cambio:

  • — SI USTED DISEÑARA EL ORDEN DEL DÍA, ¿QUÉ INCLUIRÍA? Hacer que la junta directiva (y no los ejecutivos) establezca los puntos del orden del día es una parte fundamental del liderazgo. Reúnase en privado con otros miembros de la junta directiva, para iniciar la conversación.
     
  • — ¿QUÉ NO LE ESTÁ DICIENDO EL EJECUTIVO? Es crucial crear un entorno donde los ejecutivos se sientan cómodos al hablar, además de observar qué tan a menudo le plantean preguntas desafiantes.
     
  • — ¿CÓMO ESTÁ CAMBIANDO EL MUNDO EXTERIOR EN FORMAS QUE NO SE REFLEJAN EN LAS CONVERSACIONES DE SU CONSEJO? La falta de diversidad de pensamiento puede conducir a una homogeneidad que genere puntos de vista miopes. Considere la posibilidad de incorporar nuevos miembros al consejo, para que el grupo sea más diverso, y traiga oradores invitados que desafíen sus supuestos.
     
  • — ¿QUÉ ES LO QUE MÁS LE PREOCUPA RESPECTO A LO QUE NO SABE DE LA EMPRESA? Lo que encontramos después de muchos fracasos o problemas importantes en las organizaciones es que la gente sabía que había un problema pero se sentía incapaz de hablar.
     
  • — ¿QUÉ ES LO QUE SIEMPRE SE DISCUTE PERO NUNCA SE RESUELVE? Inicie una conversación con el director general y otros ejecutivos (ya sea en una reunión de la junta directiva o en privado) para tratar de entender lo que está sucediendo.
     
  • — ¿QUÉ ES LO QUE NO SE DISCUTE Y DEBERÍA DISCUTIRSE? El trabajo del consejo de administración es asegurarse de que la agenda no se llene de los “negocios usuales”. Muy a menudo es necesaria una crisis para llamar la atención del consejo sobre temas importantes.
     
  • — ¿NOS DIRIGIMOS A TODAS LAS PARTES INTERESADAS, NO SÓLO A LOS ACCIONISTAS? SI ES ASÍ, ¿CÓMO Y CUÁL ES EL ORDEN DE PRIORIDAD? Enumere los grupos de interés internos y externos de la empresa y póngalos en algún orden de prioridad. Esto puede aclarar por qué existe la compañía y para quién.
     
  • — ¿ESTAMOS DISCUTIENDO ADECUADAMENTE LAS CUESTIONES A LARGO PLAZO, TANTO INTERNAS COMO EXTERNAS? A menudo los tiempos de crisis o cambio pueden llevar a un enfoque excesivo en el corto plazo. Ello implica que podrían omitirse retos como el desarrollo de la gestión y la sucesión, las amenazas competitivas y tecnológicas a largo plazo y las cuestiones medioambientales o regulatorias.
     
  • — ¿QUÉ TAN BIEN NOS CONOCEMOS Y CONFIAMOS ENTRE NOSOTROS? La falta de confianza y entendimiento puede manifestarse en forma de conflictos disfuncionales.
     
  • — ¿CÓMO DESCRIBIRÍAMOS LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN? Cuando observamos algunos de los fracasos empresariales de la última década, una cultura corrupta solía estar en el núcleo del problema.


Ninguna de estas preguntas es fácil. Pero como instructores y directores, entendemos el poder de facilitar conversaciones constructivas. Estas conversaciones pueden conducir a resultados transformadores y evitar que los riesgos existenciales se conviertan en crisis existenciales.

 

c.2020 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Licensing Group

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